阶段划分是依据该阶段的关注点而制定的，每个阶段都有独特的聚焦。下面我们将对常见的阶段划分进行详细阐述。

概念阶段

概念阶段的目标是让公司迅速评估产品机会，对产品规划作出进一步细化。

概念阶段聚焦于市场机会分析和战略可行性。我们曾接触过一家计算机制造公司，在第一代产品大获成功后，该公司决定成立一个小组来设计第二代产品。在概念阶段，该项目小组提出来一个更为高效的产品概念，即引入新技术，大幅提高性能。但是，项目小组无法在概念阶段评审会上清晰地告诉PAC，为什么这个产品能在市场上取胜。于是，PAC要求他们重新审视产品的方向，之后再回来进行概念阶段评审。在随后的4个星期里，项目小组做了大量调查，接触了大量客户，结果他们发现，这次调研的结果与之前的产品创意截然不同。因为他们发现，消费者最需要的是与现有机型对应的低价产品，而非在原来产品的基础上进行技术提升。从这个结论出发，公司才朝着正确的方向进行了产品开发。假如没有第一次概念阶段评审，4 000万元的资金投入及18个月的宝贵时间可能就被白白浪费了，最终的代价是开发出了一款并不符合市场需求的产品。

有效的概念阶段评审，能够推动产品开发朝着正确的方向前进，节省了不必要的开支，为后续阶段及评审奠定基础。

计划阶段

计划阶段是产品开发的基础阶段，其目标是清晰地定义产品定位，明确产品功能，定义开发可行性，为开发阶段及后续开发制定计划。

计划阶段关注产品开发的详细计划，包括产品规格、成本、功能、预计销量等指标，并作出进一步的分析。

在这一阶段，更多人员和资源将被投入到项目开发工作中，项目小组基本具备了正式小组的规模，比如成立了跨职能核心小组。计划阶段评审会议需要对概念阶段提出的产品构思和估计进行更准确细致的预估，提前发现并应对开发中可能出现的风险，保证后续阶段的高效执行。此外，通过这一阶段评审的项目小组，还需要与PAC签署项目合同，对产品开发时间进度、所需资源和产品目标作出承诺。项目合同既是项目小组作为产品主人翁向PAC承诺的“军令状”，也是PAC决定为该项目投资资源和资金的凭据，更是产品上市后论功行赏的重要依据。

开发阶段

开发阶段的目标是按照计划阶段批准的方案开发出产品，绝大部分的开发活动和具体的设计工作将在这一阶段进行。这一阶段主要强调项目开发工作的执行性。

开发阶段通常在各个阶段中耗时最长。为了尽早地发现工作中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，技术评审往往必不可少。

专题：技术评审与阶段评审的区别

技术评审是指由一组经验丰富的技术评审者按照规范的步骤，对研发的需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细检查。技术评审的目的在于尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地保障产品的质量。

技术评审与阶段评审的区别在于，技术评审更关注技术风险和开发质量，通常由公司内部经验丰富的技术专家进行，对项目做出评估，但并不决策“进、转、停”。

而在阶段评审中，技术只是其关注的一部分，PAC同时还会关注产品的市场定位、盈利能力等。因此一般阶段评审会安排在技术评审之后，技术评审的结果是阶段评审的输入，在评审时进行综合考量。

除此之外，技术评审也并不只局限于开发阶段。一些创新程度较高的公司，往往在更早的概念阶段和计划阶段就已经开始进行技术评审，对产品规格、概要设计等把关。而对于一些大型的开发项目，在进行产品整体的技术评审前，职能部门内部还会组织重要技术方向的预评审，以进行更细致的技术把关。

技术评审的设置层级和节点并非越多越好，它与各企业的产品及其复杂度息息相关。而对于一些上市时间紧、技术攻关难度不大的产品，技术评审不通过并不一定意味着阶段评审不通过，但开发进度和要求必然会受到影响。例如，某电脑公司在计划阶段结束后试生产出一款电脑原型，虽然成型，但运行水平未达预期，技术评审未能通过。PAC虽然批准其进入到下一阶段，即验证阶段，但要求项目小组与经筛选的β-测试客户一起，根据其对新系统的使用情况，找出改进方法，弥补运行水平的不足。这意味着，通过阶段评审，PAC对产品进行综合性评审后认为，技术评审中所发现的技术风险是可以被弥补的，综合考虑开发周期、上市时间等方面，可以允许该项目进入到下一阶段，但技术评审中发现的技术问题必须在后续阶段通过更多补充措施弥补与解决。

验证阶段

验证阶段的目标是完成产品测试，准备批量生产和上市计划。这一阶段主要是做好各方面的准备，关注产品的上市和推广计划。产品通过验证阶段就意味着可以开始生产、推广和分销。

出于对质量的高度重视，即使某些产品已经获得大量预订单，PAC也会一直等到该产品完全达到质量目标时，才批准产品通过这一阶段的评审。通常，验证阶段的评审也是最为严格的。(www.daowen.com)

上市阶段的目标是完成批量爬坡生产并进行市场推广。这一阶段开发的工作量已经相对下降，大部分的工作集中在供应链及市场的配合上。

为了在最短时间内降低量产不良率，更好地满足预期的订单，研发人员需要进驻工厂，给生产线同事予以强有力的支持，帮助他们解决产品从试产到量产过程中发生的问题。另外，项目团队也需要跟市场团队，从产品的卖点、广告、发布价格、销售资料、发布活动等方面进行合作，以确保产品定位、卖点等，能够准确地传达给客户。

上市阶段通常以产品发布会或产品第一次发货作为阶段结束的标志。一般情况下，公司在这一阶段不需要设置阶段评审点。一方面，大部分产品为了争取更快地上市，需要从通过验证评审后争分夺秒。另一方面，上市阶段的主要市场计划及供应链准备已经在验证阶段经过评审，在上市阶段主要为执行，通常变化不大，因此不单独设置阶段评审。如果在这段过程中发生了不可预见的重大问题，比如研发缺陷，就应当重复进行验证阶段评审。

生命周期管理阶段

生命周期管理阶段重点关注的是产品的商业表现。虽然在产品投入市场后，项目小组的大多开发资源被分配到其他在开发的项目中，但是像产品经理、项目经理等这些关键人员仍需要定期关注项目的销售情况、客户反馈等，对产品进行持续性地管理，配合销售团队提升产品销量、延长产品的生命周期。

这一阶段，通过定期地进行生命周期回顾及汇报，企业不仅能够对产品运营情况进行有效跟踪，也给企业提供了一个适当的时机，以改进产品、发现新机会。我们曾服务过的某消费电子公司借用培思这套理念，顺利研发推出了一款成功的产品。公司通过该产品不仅打响了知名度，也占领了可观的市场份额。然而最可贵的是，该公司没有因为一个产品的成功而被冲昏了头脑。通过实施培思，这家公司通过定期的生命周期汇报以及结合早期的客户反馈，及时地发现了拓展产品线的机会。由此，公司又启动了两个新项目，市场表现都很不错。一个公司绝不能把好的研发能力误认为是做出优秀产品的唯一输入，而是需要在全周期内保持专注，只有这样才会发现意想不到的机会。

此外，一些重要的促销和推广方案也在这个阶段的汇报中得到管理层的批准。当发现产品的销量已经显著下降、产品盈利性不高或下一代产品即将上市时，项目小组可进行退市决策评审，申请产品退市。

退市阶段

在中国，很多公司并没有意识到产品退市的重要性。果断让一个不适宜的产品退市是需要勇气和决断力的，这是很多公司的短板。“沉没成本”一直是经济界最棘手的难题之一，殊不知，对“沉没成本”过分眷恋，维持原来的错误，会造成更大的损失。

很可能的结果是企业的产品组合越来越复杂，供应链和市场销售的复杂度也越来越高。销售业务员无法掌握如此多的产品信息，即便在新产品上市后，仍然推销旧产品，从而影响了新产品的销量。与此同时，供应链的负载越来越大，订单又越发分散，造成生产中频繁切线换线、旧物料的采购量下降而价格上升，拉低了供应链整体效率，极大地抬高了产品的生产成本。

退市阶段是产品全生命周期的结尾，但产品生命周期并不是在退市阶段评审决定退市就宣告结束了。假如没有规范的退市流程，这就可能造成市场和供应链的混乱，而公司的信息系统也会变得越来越臃肿。

退市阶段的主要任务包括停止销售，即销售部门与客户沟通，介绍新一代产品，收集要退市产品的最后一批订单。停止生产，即进行最后一批采购，完成最后一批订单的生产。停止服务与支持，即进行客服备件的提前采购，根据销售合同制定服务退出计划等。服务与支持的停止可能会比销售和生产延后一些，当所有与服务停止及支持相关的活动都完成时，产品的全生命周期才算结束。

对于不同公司而言，阶段划分各有差异，但也存在共性。例如，三星集团的“标准开发流程”仅划分为4个阶段。与上述介绍的7个阶段不同的是，三星将开发和验证阶段合并称为开发阶段，将上市、生命周期和退市阶段合并称为生产阶段。但其阶段的划分原则和思路与我们介绍的基本相同，不过三星对阶段的划分进行了简化。可见，阶段划分并非一成不变的，而是可根据公司的实际情况和决策关注点的变化，依照培思的参考框架进行制定。需要强调的是，核心的原则没有变化。

专题：国内企业往往重中间而轻头尾

我们在调研中发现，国内企业的产品开发往往把精力集中在开发、验证阶段，在一头“概念、计划”阶段和一尾“生命周期管理、退市”阶段投入不足。

概念、计划阶段是在研发资源大量投入之前对方案的设计和预演。在这两个阶段中，反复论证产品定位，对各种实现方案进行构思和完善，选择最佳方案，要谨记，“磨刀不误砍柴工”。比如，我们在对电子消费品行业的调研中发现，那些整体从开发到上市用时较短的领先企业往往在概念、计划阶段投入更多的时间。而与之相反，一些企业在概念和计划阶段节省了1个月左右的时间，但在开发和验证阶段，纷纷暴露出产品和技术问题且多次反复，上市时间反而会延长2-3个月，甚至更长。

而对生命周期及退市的忽视也是许多企业常见的问题。一直以来，国内很多企业对产品都重生轻死，是因为产品的诞生跟研发能力强相关，而生命周期管理则被认为是一项销售任务。例如，某大型企业的供应链领导曾笑言：“我们公司的产品和研发只管生、不管养，更不管生死。”

也因为这样，大部分人认为培思仅仅是研发的事情。而事实上，忽视产品上市后的管理虽然并不会对产品开发造成即时的影响，但却加大了公司整体运营的复杂度。培思提倡的是对产品端到端统一管理，了解研发、销售、供应链等产品的全生命过程，并做出集中决策。跨职能团队关注产品上市后的表现，会带来诸多好处。例如，产品开发时所针对的市场和用户需求，转化成销售卖点，更容易引起消费者共鸣；消费者的反馈能够被及时收集，用于产品改善或者在下一代产品的开发；产品的市场表现能及时反馈到产品管理团队，促进尽快做出销售策略改变或者降低产品成本的决策，等等。

比如娃哈哈集团就是通过大规模的广告营销以及闪电式饮料研发，每隔几年推出畅销新产品。1998年，娃哈哈集团曾推出产品“非常可乐”，在2006年产量超过60万吨，通过与可口可乐、百事可乐相似的口感及口味稳居中国碳酸饮料市场前三位。然而随着产品线的不断变广，产品组合增加，由于缺乏对产品端到端的管理，导致后期产品管理复杂，维护乏力，难以顾及产品上市后的管理。最终，“非常可乐”逐渐销声匿迹，不再出现于一二线城市的超市与卖场，黯然退市。

企业在新产品研发和上市阶段投入大量的资金，需要通过了解市场与竞争状况，将该产品退市策略与组合管理相结合，减少不必要的资金资源浪费及损耗，降低产品退市对经销商、供应商以及终端客户的影响。