在培思的实践中，我们常常要帮助企业重塑或是优化其研发体系的运营模式。为了让运营模式更加直观、方便理解，我们把运营模式解构再重建为如下金字塔，如图2-8所示。

图2-8　运营模式构成要素

运营模式的金字塔共由6块基石构成。从上至下，分别构成了“治理体系”--由“管控”基石构成，定义了企业管理层怎么去管理和控制；“运营体系”--由“组织”“流程”“工具”3块基石构成，共同定义了企业执行层怎么去计划和执行；“支持体系”--由“绩效体系”和“IT信息系统”2块基石构成，定义了企业应提供什么基础，让各项工作能做得更好更顺畅。

管控

管控位于金字塔的最上级，联系着公司的战略，并将公司的战略方向传递到执行过程当中去。管控的主体是公司管理层，管控的对象是公司运营体系中的人、事、物，管控的目标是为了让运营体系的运作达成公司预期的一系列目标。

因此管控不是静止、偶发、一次性的概念，而是嵌入在公司的流程当中。但管控也并非持续不间断的，倘若如此，管理层将沦为监工，没有时间去规划，对员工的管理也变成按需进行，东一榔头西一棒子；而执行层则会慢慢变成牵线木偶，丧失主动性，工作束手束脚。

好的管控是在公司的流程中设置管控的关键节点，使与之相关的管理人员，能够高效获知执行层的状况。同时，它还能根据公司战略目标，发现潜在风险并及时更正，对未来的工作发展做出指导，在执行方案路径中做出决策。这些管控点有序地嵌入在公司流程当中，不宜过多，也不至于过少。因此，管控点通常设置在流程中的关键里程碑上，才能最有效地把握执行方向。

通过设置管控节点，规范管控内容，管理层和执行层的权责界面也变得更加清晰。管理层明确规定了两个管控点之间对执行层的期望和要求，执行层再也不用猜什么时候要汇报，什么时候要被过问细节。在两个管控点之间，执行团队被充分授权，发挥主人翁作用。培思中用阶段决策推动开发的原则，所体现的正是这样一种平衡结构化的管控。

流程

流程属于运营体系的构成要素，处于金字塔中的核心位置。流程向上承接了公司的管控，正是因为两个管控节点之间的事务通过流程规范了，公司管理层才能放心减少临时的干预。流程的设置和同处在运营体系一层的“组织”和“工具”相互联系，流程就像从业务出发的索引，把公司内部的各种组织、工具串接在一起。流程也是企业设置绩效体系和IT信息系统的出发点，根据流程目标设置的绩效体系才能促进企业绩效提升的作用，根据流程设置的IT信息系统逻辑才能保证企业运作的高效。

被誉为20世纪90年代4位最杰出的管理思想家之一、企业再造之父的迈克尔·哈默（Michael Hammer）曾说过：从本质上说，流程是组织价值创造的机制。流程聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

流程打破了以人和职责为主的管理模式，转变为以业务和事为主的管理模式。流程为创造价值而存在，工具为流程有效运作而存在，组织资源为流程需求而配备。只有用流程的视角才能看清楚企业系统的本质与内在联系。

在培思中，我们提倡结构化的流程，流程也可以划分为5层不断细化的层级。培思对于高阶、可复用的流程级别进行规范，但又在细节上保留充分的灵活度，在规范和灵活度中取得平衡，提高开发效率。流程再造和优化，我们通常从高阶的“流程蓝图”级别开展，作为流程体系的首个切入点，从整个企业的角度打破职能界限，提高合作效率，缩短开发周期，随后再根据流程层级进行层层细化。

组织

公司内的组织有两种构成方式，如表2-3所示，一种是治理架构，通常以跨职能的虚拟团队构成；另一种是通过部门与岗位固定下来的组织，成为组织架构。

表2-3　治理架构和组织架构的区别

企业内部的组织模式应该与流程相适应。在培思中，根据研发活动的性质，我们提倡通过跨职能的团队作为研发活动的主体，协同各个职能的专业能力，提高研发质量及效率。(www.daowen.com)

培思对跨职能团队的构成、分工和责权进行深入探讨，但并不强行规定这样的团队应该是虚拟的还是固定组织。因为企业采用何种组织架构，除了与流程相关，也与自身的企业文化、地域构成、管理人员能力等有密不可分的关系。

但无论采用虚拟团队还是固定组织的形式，企业都需要建立高效合作的跨职能、跨专业团队，并且需要不断培养和建设不同职能的专业能力，使跨职能团队能够获得充分的人员和专业技术的支持。

工具

工具泛指为了帮助员工达到工作目标，而配备的业务管理工具、管理模板及黄金案例指导等，使得员工在执行过程中能够熟练地应用。

工具既包含手动化形式，也包括自动化形式。手动化形式的工具，诸如项目立项申请书等，是通过个人本地化办公软件或纸质编辑、以文档形式存在。自动化形式的工具，诸如计算机辅助工程等，是通过自动化软件编辑，把手动化形式工具中高度简单重复的通过程序进行自动处理。

在培思中，对于采用手动化还是自动化的工具并没有明确规定。事实上，这和公司IT体系的成熟程度有很大关系。与手动化工具相比，自动化的工具能提高效率，但却没有手动化灵活。因此在应用自动化工具前，应更加谨慎，保证工具内设的程序与公司的流程相互辅助，而非相互矛盾。

我们认为，工具是流程非常好的补充。结构化的开发流程兼顾了规范和灵活度，也意味着在某些具体场景下的细节操作，不能完全通过流程来规范，因为这样可能导致流程僵化。但企业可以针对不同场景，设置不同的工具模板，将需要注意的细节在工具模板上体现。使用者既可以根据不同的情景各取所需，又可以在经验不足时获得更充分的指引。

绩效体系

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标（KPI）和工作目标设定为载体，通过制定目标、定期监督、评估考核三个环节来实现对工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，从而调动企业员工的积极性，并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。

在培思中，每个项目都需要在构思时完成项目目标的设定，并通过“项目合同”承诺，通常包含项目计划、资源计划、产品表现、市场表现、财务表现等方面的KPI。企业可以根据当前的改善关注点，选择哪些KPI用于考核，哪些KPI仅用于监控但不影响考核。这样的做法，可以将培思的要求与职能部门乃至个人考核联系起来，以促进培思的管理变革尽快形成公司文化。

IT信息系统

IT信息系统是指集成了多种工具、模块组成的以处理信息流为目的的一体化系统。IT信息系统能够支持、固化业务流程流转及其控制，提升工作效率和工具使用的准确度。

但IT信息系统只是运营模式中的支持体系，如果IT信息系统与其上搭建的治理体系和运营体系相互冲突，反而会使企业运营面临更多问题。假如缺乏完善的治理体系和运营体系，IT信息系统就只能根据运营模式其他要素的现状进行设置，或者是套用系统实施商规定的“标准模块”，这会使得企业容易故步自封，或是造成IT信息系统的水土不服。

这方面我们见过不少案例。有很多企业花费巨资引入了新IT信息系统，但因与运营模式其他要素脱节严重，尝试一段时间后，IT信息系统中能被使用的可能仅限于最为基础的功能，甚至被完全搁置。企业又回到手工为主的工作模式，员工又开始用Excel表等记录信息台账，信息又开始通过邮件、聊天软件等传统方式传递……

因此，在培思的实践中，企业应当先进行管理改善，建立较为完善的产品研发运营体系。在运营体系搭建完善的基础上，才能通过IT信息系统进行固化。