在多年的发展和实践中，我们不断扩展深化培思中每个模块的内涵。经过多年的积累，培思的5大模块被进一步扩展完善，形成了如第一章图1-13所示的一个相互紧密联系且更加完备的运营体系。

这可以看作是从各模块的时间先后顺序来描述培思中各模块的构成和关系。当然，为了方便理解，这种时间先后关系简化处理过。在实际的研发活动中，通常存在多个产品、多个项目等各模块在实际运作中交叉并行。

在开始产品研发时，输入商业战略和市场分析，确定研发的方向。这些输入由组合管理团队综合考虑战略、机会与公司资源的平衡，形成最终的决定。这些项目有可能是开发新产品、新平台或是新技术，产品规划、平台规划、技术规划由此开始。

在规划中，规划小组明确战略的要求，制定新项目的实施路径并进行初步的商业案例测算，为开发管道建立关键目标和细化目标。当然，通过规划小组的讨论，新的发现会被再次反馈到组合管理中，组合管理进行必要的优化，使产品、平台、技术方向一致，彼此配合。

按照规划的路径，企业即可实施产品、平台、技术的开发与管理。根据项目性质的不同，一些开发采用瀑布式按部就班的形式，一些则采用敏捷式相互解耦、快速试错的形式。技术开发和平台开发的成果最终都需转化到产品开发的过程中，形成可商业化的产品。在产品上市后，需要进行生命周期管理，促进产品的收益提升、功能改善。在产品的全生命周期管理里，产品还要与市场形成紧密联系，通过有效的需求管理、市场进入前规划和市场内管理，使开发始终以市场和客户为导向。(www.daowen.com)

在开发过程中，企业的组合管理依然在不断迭代，我们称之为组合表现管理。开发过程中的实际资源使用和愈发准确的资源预估，再次反馈到组合管理过程中去，通过迭代调整，优化开发管道和资源分配。

与此同时，在规划、开发的全过程中，企业可以按照需要与外部的合作伙伴形成合作，利用外部的资源、项目，引入新的创新点子，节约自身开发资源，形成更大的市场影响力。

项目结束后，有效的复盘能够帮助企业总结经验，在未来的研发活动中规避重复错误，提升人员能力。事实上，绩效管理早在规划时就已经开始。通过设定关键绩效目标、在开发过程中跟踪并最终复盘，企业能够在过程中始终监督并及时纠正偏差，并通过复盘形成绩效改进的良性循环。