产品开发的改善演进需要遵守成熟度规律。

培思作为一个复杂的产品研发体系，它的实施需要一个演变的过程。我们将其分成6个成熟度阶段。凡是真正改进过产品研发流程的企业必然要经历演变的各个阶段。有些步子走得快一点，有些慢一点，但过程都是类似的，根本没有捷径可走。

因为每一个成熟度阶段都是下一个阶段的基础，将下一个阶段的某一部分过早引入到现阶段是毫无意义的。这就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量，过犹不及。

每一个阶段都有不同的业绩标准。我们在调研中发现，一些表现杰出的公司会持续进行发展阶段评定，以确定自身所处的发展阶段，更新发展目标。企业在跨阶段转变时往往困难重重，但跃进式的发展也通常带来业绩的明显提高。而一旦达到新的成熟度，新阶段的做法将逐渐形成规律，成为企业正常运作的一部分。不过，即使已经完成跨阶段转变，原有阶段的管理模式也仍有不断改善、提高的空间。

在这一部分，我们将介绍每一个成熟度阶段，包括各阶段中的主要要素和业绩标准。了解成熟度阶段能够帮助企业确定自己当前的定位，并决定下一步应进行哪方面的改善。它使企业能较早地认识到改善机会点，并对下一步改善所需付出的努力进行合理评估。

培思框架中的阶段模型

如图2-2所示，培思应用的成熟度包括6个阶段。

图2-2　培思应用的成熟度阶段模型

阶段0--非正式管理

处于阶段0的企业，其产品开发流程所需的要素不存在或几乎没有。产品开发流程是非正式的、随意的。所有开发项目都是从头做起，也没有任何可供参考的模式。

处于阶段0的企业既没有结构化的开发流程，也没有足够成熟的职能或项目管理技能来弥补这一缺陷。在这种应时而变的环境中，资源流向了那些管理层关注的项目中。这种企业可能做出爆款产品，但却很难持续，因此也很难维持其竞争力。一旦产品开发失败，就会对企业的生存构成威胁。

处于阶段0的企业面临的挑战在于，如何改进职能管理，通过卓越的职能来积累产品研发所需的经验和技巧，这样就能逐步发展到阶段1。如果还能改善跨职能的开发流程，那么它也有可能发展得更快，直接进入阶段2。

阶段1--职能卓越

这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一阶段被分配到各个职能部门，但协调工作艰难且费时。与阶段0不同，此时职能部门拥有正式的流程，因此在职能层面上，都有成文的、可重复适用的流程在发挥作用。但在职能间的交接点往往矛盾重重、问题成堆，简直成了各部门之间的“战场”。尤其是当一个部门将责任“扔过墙去”，转移到另一部门时，矛盾一触即发。

除了高驻的部门墙之外，处于阶段1的企业往往还面临着产品开发周期冗长、缺乏高效的决策流程、项目和资源分配失衡、项目筛选盲目随机、项目进度计划不够精确完整等问题。

处于阶段1的企业，在某些行业中仍具有一些竞争力，原因是因为这些行业的开发周期普遍较长，进入门槛较高。而对于时间极为敏感的行业，例如消费电子行业，处于这一阶段的企业必然生存艰难。

阶段2--项目管理卓越

在阶段2，企业在多个层面上进行了跨职能整合，例如建立了跨职能的核心小组和产品审批委员会，其结果是缩短了项目周期，最大限度上减少了无效开发。与前两个阶段相比，该阶段已经有了明显的进步。

跨职能的卓越管理能形成有效的流程、团队、决策，展现出很强的执行力。

该阶段流程界定清晰，结构简单，既吸收了阶段1中各职能部门运作的精华，又简化了部门间合作的方法，最终联合了所有职能部门的力量。阶段1的项目计划具有很大的随意性，而在阶段2，因为有了针对开发流程的每个步骤的周期指导方针，计划进度准确性得以提高。(www.daowen.com)

因为有了小规模的、专一的跨部门核心小组，减少了阶段1常见的扯皮现象，最终通过跨部门运作达到目标。这样，管理决策的效率有了很大的提高，建立了有决策能力的跨职能管理机构，例如产品审批委员会。通过阶段性评审，在关键的决策点上，各开发小组的表现能够清晰展现在管理层面前，让委员会做出有效的、信息充分的决策。

进入阶段2的企业已经取得了巨大的进步，但企业在运作过程中仍会遇到一些尚无成熟方法解决的问题。这些问题多是跨项目问题，例如产品组合优化、开发管道管理等。这些问题也就成了跨越到阶段3所需面临的挑战。

阶段3--产品管理卓越

阶段3所聚焦改善的是职能内和跨职能的卓越产品管理。要达到阶段3的成熟度，企业必须拥有产品全生命周期管理的能力，从产品上市到退市的高效执行。很多企业都把大部分的精力投放在产品开发的过程，从而忽略了产品退市的重要性。在这一阶段，企业绝对不能对产品“重生轻死”。

同时，阶段3的企业已经拥有成熟的产品规划及路线图构建的能力。这些企业都能够善用全生命周期管理所带来的效益，并直接输入到下一代产品的构建上。

阶段4--组合管理卓越

阶段4是在阶段2及3成功实施基础上，在整个企业层面上进行跨项目的整体规划和管理。在这一阶段，企业将产品规划、技术规划、平台规划联系起来，通过对产品的组合管理以取得符合战略目标的最大化收益。

在这一阶段，引入了几个新的改善主题与阶段2及3有机地结合在一起，具体如表2-1所示。

表2-1　培思应用阶段4中新引入流程

（续表）

除此之外，因为阶段2的做法已经得到了广泛理解和认同，不必进行再像以往那样正式地说明和监督了。

跨职能小组一旦完全建立起来，同一小组经常连续负责好几代产品的开发，这意味着小组成员的技术不断长进，沟通也变得容易多了。

而企业对产品开发流程也愈发充满了信心，在制定战略时也开始充分利用这一优势。产品上市时间更加可控，企业就有了更多的机会，例如把新产品迅速推向市场以击败竞争对手，或者精心策划上市时间来发动营销攻势。

阶段5--跨企业或开放式创新

在阶段5，企业不仅只是利用自身的资源，也与客户、供应商、合作伙伴共同开发产品，带来跨界收益。

跨界合作不只是在营销上的强强联合，更多的是通过不同领域、不同文化的交流、碰撞，带来一种加速式的产品创新突破体验。在阶段4的基础上，企业又将引入一些新的改善主题，以增加影响力和竞争力，具体如表2-2所示。

表2-2　培思应用阶段5新引入流程及其含义

国内已经有一些企业开始探索阶段5的运营模式，并获得可观收益。例如，小米公司不仅仅局限于手机业务，更是利用物联网（IoT）时代的巨大商机，打造出庞大的小米生态链。他们先以低价高配的小米手机作为突破口，迅速占领了国内市场。然后，他们鼓励周边产品的合作方将智能设备尽可能接入小米IoT开放平台，获取足够多的用户数据以提供更好的服务。小米公司在自主把控如手机、电视、路由器、平板等核心产品的同时，将周边产品交给生态链企业来拓展，形成从中心点不断向外扩散的同心圆结构。同时，他们为整个生态链企业提供了品牌、供应链、渠道、投融资、品控等管理服务，借助成熟的产品孵化路径，赋能生态链公司不断占领细分市场。这样一来，在小米手机热销时，生态链公司能锦上添花；而在手机销售遇冷时，品类丰富的智能硬件产品，也能帮小米始终保持市场热度。

华为公司也在开放式创新方面有着卓越的表现，他们在手机终端与德国老牌相机品牌徕卡进行深度产品研发合作。在其他智能手机厂商纷纷投入摄影功能的同时，华为直接在拍照风格上创新，被称为“德味”手机，成功地打造出了一条差异化的路线。2018年，华为发布了三摄手机P20 Pro，这款手机刷新了国外权威摄影测评机构DxOMark的评分上限。