早在20世纪80年代中期，美国柏亚天管理咨询有限公司（PRTM）就意识到产品开发管理将进入一个全新的时代，并创造了培思--产品及周期优化法。简而言之，培思是经过了上千家领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。自推出市场时起，培思就成为产品开发的标准流程参考模式。世界500强中近80%的公司推行了培思，包括IBM、英特尔、思科、惠普、杜邦等全球著名跨国公司。久而久之，其有效性也渐渐在各类公司中得到了实际验证。

自20世纪90年代以来，许多公司就把培思作为其改进产品研发过程的最佳模型。无论过去或现在，我们一直都致力于在实践中积累经验并不断改进和发展培思。

培思的初次提出可追溯至1992年，如图1-7所示，当时的培思关注于如何做好项目管理，即如何在单个产品的开发过程中让正确的人能够在正确的时间、获得正确的信息并作出正确的决策。在与国内许多企业的交流中，我们发现，管理层所关注的“IPD”的学习，还会侧重产品开发的团队、开发流程和决策机制，也就是传统的培思所覆盖的范围，我们暂且将这些内容称为“小IPD”。

图1-7　1992年的培思模型--项目管理

1996年，培思的覆盖面从单个项目的管理扩展到了跨项目管理（图1-8）。认为对每个公司来说，所有研发的项目都在一个管道当中，随时间推进，如果项目过多，则会造成管道拥挤，造成资源瓶颈，而项目过少，则不能够对公司资源形成最合理的利用。更新后的培思， 通过综合了产品战略流程、技术管理和管道管理的方法，能保障公司内部资源在不同项目之间的合理分配，使产品和技术开发与战略一致，并疏通开发管道，缓解多项目运作造成的资源瓶颈情况。

图1-8　1996年的培思模型--跨项目管理

1999年，培思加入了产品全生命周期管理的理念（图1-9），认为对产品的管理不应该仅仅局限于产品的开发到上市，而应打通从产品战略，到形成一个新构思、产品实现上市，再到产品在市场上销售管理直至退市的全过程。因此，产品开发不再是完全由研发所主导的职责，而应在全生命周期中由产品管理、研发、供应链、市场等共同协作配合。

2001年，培思将管道管理的理念进一步完善，升级成为产品组合管理（图1-10）。产品组合管理不仅仅保障了正在开发的项目能够获得资源，还格外强调新项目的设立需要与公司的经营战略相匹配。因此，新项目的开展、新技术的预研、新平台的开发都应该通过系统性的筛选和规划后，再进入开发管道，并进行持续的资源管理，以达到战略、创意机会与公司资源的动态平衡。

图1-9　1999年的培思模型--产品周期管理与战略

图1-10　2001年的培思模型--产品组合与管道管理

2003年，培思加入了外包与协同开发的内容（图1-11）。经过组合管理梳理后，企业会存在研发创意多、资源少的情况，可以经过有效地协同外包资源开发，进行合作创新。新的培思模型中，总结了例如选择合作伙伴，订立合作开发协议、合作开发模式和跟踪等最佳实践。

时至今日，培思模型的内涵越来越丰富。如今的培思模型（图1-12），不仅仅将历代培思理论中所积累的卓越项目管理、产品管理、组合管理、跨企业管理的方法结合成一个整体，形成了新创意、新项目、新产品的管理闭环；还不断地丰富其支撑要素，例如职能部门要怎么做，如何做好需求管理、变更管理，以及需要哪些自动化手段和系统支撑等，以提升企业能力，促进更好的创新运作。

图1-11　2003年的培思模型--外包与协同开发(www.daowen.com)

图1-12　当今的培思模型

通过不断总结成功企业高效创新的方法，培思能够帮助企业建立一条提高研发效率和质量的可靠途径，稳健地实现渐进式创新。而通过应用培思提高公司现有业务的运营水平，并夯实创新基础，企业可以从核心业务运营中释放更多的资源，形成更多的新创意，以支持突破式或颠覆式创新。

我们不妨将最新的培思模型所覆盖的模块细化来看（图1-13），第一代的培思关注重点在于产品开发过程（灰色部分），即“小IPD”，关键组成主要包括产品规划的一小部分以及产品开发过程，这也是本书的初版，即1996年出版的《培思的力量》所覆盖的主要内容。事实上，我们发现，一些在国内广为流传的IPD材料，仍然仅仅停留于对这些内容的介绍。而最新的培思，包括了端到端的产品开发管理体系（白色部分），在公司产品运营模型上更加全面，其中包括组合管理、敏捷性产品开发、平台规划与管理、技术规划与管理、绩效管理等。

图1-13　当今培思所覆盖的模块

随着多年变迁，传统的IPD和培思均不断得以完善，从覆盖模块及整体架构来看十分相似。但相比于IPD，发展到今天的培思有以下几大优势：

●　利用培思的产品开发方法开发出其他形态的整合产品开发流程，例如应用敏捷的方法进行产品开发。这意味着培思更加灵活，能够更快地对客户的需求和市场变化做出响应，适用于不同的行业以及不同成熟度的公司。

●　培思经过演进，更强调以终端用户为中心、以客户需求为主导。从最初基于一系列确定的产品需求的产品开发模式，转变为通过市场洞察及变更管理等方式实现一个动态的需求管理过程，以应对客户发展变化的需求改变。这意味着培思能更好地帮助企业开发真正满足消费者需求的产品。

●　产品规划更注重端到端的整体商业计划，通常包括更稳健的全生命周期商业案例，关注财务数据分析、场景分析、风险规避、商业价值和定价假设等各领域，有助于企业更好地将他们的产品开发活动与公司商业目标相结合。

●　培思更注重跨项目的管理，通过全面的组合管理流程、技术管理和平台管理，帮助企业在研发活动上提高跨项目效率、达到资源利用最优化。

●　培思更注重协同合作伙伴的开放式创新和生态系统管理，使企业和其合作伙伴能够参与到产品的构思和确认过程中，从而形成更具创造力和协作力的创新系统。

发展到今天，培思已经成为世界范围内产品研发的标准过程参考模式。它提供了一个集通用框架、标准术语、适用于大多数行业的过程基准以及不断更新的最佳实践为一体的管理模式。在本书中，我们加入了许多近年来积累的新见解，以及培思实践中获得的最新经验，旨在帮助中国企业了解产品研发的精髓，找到符合自身特色的产品研发管理方法。