对于很多关注研发管理的国内企业来说，华为的集成产品开发模式（Integrated Product Development， IPD）是必须研究的课题，也是国内研发管理的标杆。

殊不知，IPD的源头恰恰就是培思。20世纪90年代初，IBM在它的产品研发流程改进中引入了培思的整体概念，建立了IPD；华为又向IBM学艺讨教，形成了适合自己的IPD体系。

1992年，IBM正处于业务上的困难期，美国的IT产业整体都在经历着巨大挑战：IT项目只有16%能够保质保量地按时完成，有31%之多的项目在完成前被取消，过半的项目成本竟达到了最初预测的两倍以上。[2]

那时公司的销售额急剧下滑，各类产品的毛利率都在下降，而总的研发费用却依然金额巨大，导致开发费用与收入的比例快速上升。彼时，IBM的研发费用占总收入比例和研发损失率均是业界平均的两倍。

为摆脱经营困境，IBM引进了培思以全面改进对产品研发流程的管理，并将改进后的研发管理体系命名为“IPD”。在其作用下，产品上市时间缩短了70%　～　80%，研发费用占总收入的百分比减少了50%以上，研发损失率降低了76%之多。公司的竞争力得到了极大的提高。

1999年，华为公司也遇到了类似的研发管理挑战。最初，和当时的绝大部分中国公司一样，华为习惯于使用非常松散的管理模式来管理产品开发。[3]随着公司规模的迅速扩大，华为的产品线越来越多，但是研发效率、产品质量与响应速度等方面暴露出的问题也越来越多。(www.daowen.com)

在引入IPD后，华为持续改进，建立了符合自身特点的IPD管理方法，打破了以技术为核心的管理模式，转向以业务方向为核心的管理模式。很快，华为的年营业收入从1998年前的47亿元人民币在5年后迅速增长至317亿元。如今，随着其管理体系的持续优化，这个数字在2018年达到了1 000亿美元，全球能达到这个营收级别的其他公司只有苹果和三星。至今为止，在近20年的持续实施过程中，华为从未停止对IPD的本土化创新，不断进行优化和改善，致使IPD成了华为的核心竞争力。直至今日，这套管理理念在华为依然盛行。

很多企业因为仰慕华为的成功，试图复制华为的IPD管理体系。很可惜的是，大部分都是东施效颦，效果与想象中相差甚远。

原因何在？因为绝大部分中国企业从未能把握住IPD的关键--他们往往忽略了，IPD中所应用的先进的产品开发模式、理念与方法实则来源培思。

假设华为没有对IBM介绍的IPD体系按照自身需求进行改善和应用，而是一味照搬，那么今天IPD为其带来的价值不可能达到如此规模。同样，国内很多企业虽然也去学习华为的IPD，却不屑对IPD的根本理念培思进行深入了解，而只是想走捷径，套用和复制华为的IPD，那结果必然达不到预期。因此，任何想要做好产品管理的企业，都有必要深入理解培思的理念并学会灵活应用，才能形成符合自身的产品研发体系，在市场竞争中站稳一席之地。