知识目标

1.知晓生产进度跟单的基本要求

2.知晓生产通知单的制订

3.知晓生产计划的制订

3.知晓生产进度的控制流程

4.掌握生产异常处理的对策

技能目标

能协助加工企业相关人员将订单转化成生产通知单、生产计划，并能进行生产进度的控制

当完成原材料采购后，需要开展具体的生产过程。为了掌握加工企业的生产进度，保证按约履行交货义务，跟单员要进行有效的生产进度跟单，深入加工企业，了解工厂的产能动态，掌握生产进度。

一、生产进度跟单的要求

生产进度跟单的基本要求是使生产企业能按订单及时交货。及时交货就必须使生产进度与订单交货期相吻合，尽量做到不提前交货，也不延迟交货。做到及时交货需要注意以下事项：

（1）加强与生产管理人员的联系，明确生产、交货的权责。

（2）减少或消除临时、随意的变更，规范设计、技术变更要求。

（3）掌握生产进度，督促生产企业按进度生产。

（4）加强对产品质量、不合格产品、外协产品的管理。

（5）妥善处理生产异常事务等。

但由于实际情况比较复杂，可能会导致不能及时交货。究其原因，主要有下列几种：

（1）企业内部管理不当。如订单优先次序混乱，会导致有些订单延误生产，有些订单提前交货。

（2）计划安排不合理或漏排。原材料供应计划不周全、不及时，停工待料，在产品生产加工各工序转移过程中不顺畅，会导致下道工序料件供应延误。

（3）产品设计与工艺变化过多。图纸不全或一直在变动，会使车间生产无所适从，导致生产延误。

（4）产品质量控制不好。不合格产品增多，成品合格率下降，影响成品交货数量。

（5）生产设备跟不上。设备维护保养欠缺，设备故障多，影响生产效率提高。

（6）产能不足。在有外包的情况下，协调不够或外包商选择不当，会导致不能及时交货。

二、生产进度跟单的流程

生产进度跟单的流程图（图6−1）如下。

图6−1　生产进度跟单流程

（一）下达生产通知单

跟单员接到订单后，应将其转化为企业下达生产任务的生产通知单。在转化时必须明确客户所定产品的名称、规格型号、数量、包装、出货时间等要求。跟单员需要与加工企业或本企业的相关人员一同对订单内容逐项进行分解，一一落实到生产通知单里的各项内容，以确保双方对各项内容能取得一致的认识，避免出现任务不明确的现象。一般而言，各个企业因自己的情况及所生产加工产品的性质不同，其生产通知单的具体内容有所不同。具体内容见表6−1。

视频20：下达 生产通知单

表6−1　生产通知单

（二）分析生产能力

跟单员下达了生产通知单后，应该分析企业的生产能力，看看企业能否及时保质交货，是否需要外包。企业生产能力的计算具体见模块三。当企业的生产能力不足时，就需要考虑生产的外包。

外包的运作一般包括以下几个环节（图6−2）：

视频21：外包

图6−2　外包运作流程

（1）外包的评估：根据加工企业的生产能力分析和核算，做出是否需要外包的评估报告。

（2）外包商的选择：一个合适的外包商能提供合适的品质，足够的数量，合理的价格，准时的交货及良好的售后服务。所以对外包商的选择通常通盘考虑下列因素后作出决策（表6−2）。

表6−2　选择外包商考虑因素

“包工包料”：也称为成品外包，是将整个成品的生产任务外包至其他生产企业，由该外包商负责采购原材料和辅料，并按发包方的工艺要求组织生产加工，发包企业按事先商定的标准进行验收并支付货款。

“包工不包料”：是指发包方提供原材料、辅料和模具等生产要素，生产企业只负责生产加工，收取加工费。

（3）外包合同的签订：在确定外包商后，需要根据不同的外包方式签订不同的合同，并对违约责任予以明确。

（4）外包合同的履行：外包合同履行期间，跟单员要进行生产进度跟单，确保能够及时交货。同时，跟单员也要进行品质跟单，而且在外包方式下要更为重视，严格把关。

（5）外包企业的评估：完成本次外包的跟单任务后，跟单员需要整理相关资料，不仅作为公司存档，更主要的是要进行总结，以利于下次有类似订单时，可以迅速选择外包商。

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1.当有下列情况之一时，跟单员应建议企业避免外包加工：

➢　当所提供的外包加工物料极其昂贵时；

➢　当外包加工出来的产品易破损或品质易变化时；

➢　当一次性外包加工数量少，且金额不大时；

➢　当外包加工出来的产品品质、交货期不易掌握时；

➢　当外包加工价格与自制成本相近时。

2.当有下列情况之一时，跟单员应建议企业不得外包加工：

➢　当外包加工有涉及泄漏商业或技术机密时；

➢　当外包加工出来的产品品质及交货期不能符合要求时；

➢　当外包加工作业对企业的产品品质有重大不利影响时；

➢　当外包加工出来的产品品质检验困难、管理不易时；

➢　当外包加工价格远大于自制成本时。

（三）制订生产计划

生产计划是企业生产工作安排的依据，它的制订及实施关系到生产及交货的成败。跟单员应协助生产管理人员将订单及时转化为生产计划，以便产品的顺利制造。

生产计划的种类很多，常见的有：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周生产计划、日生产计划、临时生产计划等。与跟单员关系比较密切的是月度生产计划和日生产计划。

制订生产计划的原则

1.交货期先后原则：交货时间越紧就越应优先安排生产。

2.客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户，其排程越应受到重视。有的公司根据销售额按ABC 法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C 类更次。

3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，避免出现生产瓶颈，出现停线待料事件。

4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

5.充分考虑时间因素：产品设计需要的时间；接到订单至物料分析需要的时间；采购物料需要的时间；物料运输需要的时间；物料进货检验需要的时间；生产需要的时间；成品完成到出货准备的时间。

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视频22：制订 生产计划

1.生产计划的制订(www.daowen.com)

生产计划主要依据订单要求、前期生产记录、计划调度以及产能分析而制订，其内容主要为各月份、各规格、设备及销售类别的生产数量，并且每月应进行修订一次。表6−3 是一个季度生产计划。

表6−3　季度生产计划示例

2.月度生产计划的制订

月度生产计划的制订是由季度生产计划转化而来的，是生产安排的依据，也是采购计划制订的依据。计划内容具体如表6−4 所示。

表6−4　月度生产计划示例

续表

3.周生产计划的制订

周生产计划是由月度生产计划或紧急订单转换而制订的，是具体安排生产及物料控制的依据。具体内容见表6−5 所示。

表6−5　周生产计划示例

（四）控制生产进度

1.生产进度控制流程（图6−3）

图6−3　生产进度控制流程

2.生产进度控制作业程序

（1）了解生产进度。跟单员通过生产管理部门每日的“生产日报表”（表6−6）统计，调查每天的成品数量及累计完成数量，了解生产进度并加以控制，确保能按订单要求及时交货。

视频23：跟踪 生产进度

表6−6　生产日报表示例

（2）进行进度比较。跟单员可利用每日实际生产的数字同预定生产数字加以比较，看是否存在差异，以追踪记录每日的生产量。

（3）分析差异原因。如果实际进度与计划进度有所差异，跟单员要及时追查原因。若进度发生延误导致影响交货期，除要追究相关人员的责任之外，更重要的是要尽快采取各种补救措施（如外包或加班等）。

（4）效果确认。采取补救措施后，跟单员要尽快确认其结果是否有效。若无效，应再采取其他补救措施，直到解决差异为止。

（5）与客户及时协调。补救措施无效，仍无法如期交货时，跟单员要及时联络争取外商谅解，并争取延迟交货期。

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产生差异的原因：

➢　原计划错误；

➢　机器设备有故障；

➢　材料没跟上；

➢　不合格率及报废率过高；

➢　临时任务或特急订单插入的影响；

➢　前制程延误的累积；

➢　员工工作情绪低落，缺勤或流动率高。

上述是产生差异的可能原因，那么跟单员生产进度控制的重点也应该放在这些原因上面。

3.生产异常及处理对策

生产异常是指因订单变更、交期变更（提前）及制造异常与机器故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定的现象。各种生产异常的影响最终体现于生产进度无法按计划进行。跟单员应及时掌握生产异常情况，适时适当采取对策以实现及时交货。通常的处理对策如表6−7 所示。

表6−7　生产异常对策表

三、生产进度跟单中跟单员应注意事项

（1）跟单员要全面准备并了解订单资料（客户制单、生产工艺、最终确认样、确认意见或更正资料、特殊情况可携带客样），确认所掌握的所有资料之间制作工艺细节是否统一，对指示不明确的事项详细反映给相关技术部和业务部，以便及时确认。

（2）跟单员要确保本公司与加工企业之间所有要求及资料详细并明确、一致，与加工企业相关人员将订单各项内容具体到生产通知单。

（3）跟单员与加工企业相关人员要保持密切的联系，常与对方沟通，使得各个生产计划能顺利实施，从而确保能及时交货。

（4）跟单员要及时填报跟单表，及时给客户报告生产进度，并要及时汇总资料，整理订单，避免出现疏漏的地方，还要及时与客户和生产部门沟通，对出现的意外情况及时处理，如上报上级主管、与客户协商拖期、协调有关部门采取补救措施等。

（5）跟单员言行、态度均代表公司，因此在与各业务单位处理相应业务过程中，须把握基本原则，注意言行得体、态度不卑不亢。严禁以任何主观或客观理由对客户（或客户公司跟单员）有过激的言行。处理业务过程中不能随意越权表态，有问题及时请示公司决定。

知识回顾

一、单项选择题

1.外贸跟单员在实施生产进度控制中，重要的书面依据是（　）。

A.生产日报表　B.生产异常通知书

C.周生产计划表　D.月度生产计划表

2.在（　）情况下企业不宜采用外包（协）形式。

A.实际产能或能源动力不足　B.外包成本低于自制成本

C.不利于保护技术或商业机密　D.技术、设备不足

二、多项选择题

1.因生产进度延迟影响交货期，采取补救措施亦无效时，外贸跟单员应（　）。

A.及时联系国外客户说明原因　B.主动进行损失赔偿

C.先行采取仲裁措施解决　D.与国外客户协商争取延迟交货期

2.解决生产企业生产能力不足的有效对策有（　）。

A.延长工时或增加临时用工　B.增加机器设备，延长开机时间

C.部分产品实施外包　D.重新寻找供应商

三、判断题

1.无论是供应商跟单、物料跟单还是生产跟单，外贸跟单的目标始终是一致的，即按质、按量、按时将合同项下的货物交到采购商手中。（　）

2.生产进度跟单的核心是生产计划，它的制订及实施直接关系到生产与交货的成败，外贸跟单员必须高度重视。（　）

3.Outsourcing 是企业在迫不得已时才能考虑使用的一种管理模式。（　）

技能训练

浙江金苑有限公司（Zhejiang Jinyuan Co.，Ltd.）于2006年9月18日与英国ROSE Co.，Ltd.签订一份订购合同。（合同内容详见模块二的技能训练）

实训任务：

根据生产日报表填制跟单进度汇总表。

蓝天服装厂 周生产日报表

蓝天服装厂 周生产日报表

浙江金苑有限公司 跟单进度汇总表