（一）国有企业人力资源招聘体系

1.企业人力资源招聘现状

我国国有企业的招聘现状呈现为：要么是有些求职者经验、能力不足，要么是有的企业招聘人才的意愿很坚定，但是就是难以获取合适的人才，很少有求职者和招聘者一拍即合的情况，这种状态不仅造成企业人力、财力和物力资源的极大浪费，还突出地形成了企业的“招工难”。

2.企业人力资源招聘中存在的问题

招聘和甄选期间常见现象主要有：企业招不到人；企业招来的人不适合该企业提供的岗位；企业留不住人才。这些常见问题主要体现在以下几个方面：

（1）招聘计划不合理

这种情况的发生主要原因是公司领导不够重视员工的招聘，管理人员招聘管理知识有限，以及人力资源的开发存在较大问题。根据公司整体战略规划来看，招聘期间并不是基于人力资源战略规划所产生的招聘计划，而仅仅是在企业内部有一些短期的职位空缺，或者是领导点头之后才开始执行招聘。因此，企业需对人力资源部门的中上层管理人员进行专业培训，增强他们人员管理和企业管理的能力。

（2）在招聘之前没有具体的工作分析与岗位研究

没有做好招聘的基础性工作就去招聘，招聘人员只能用假想的情况，没有具体的参照标准去招募候选人，对应聘者的疑问无法给予详细阐释，更不能告诉他们具体的工作事宜，这样就会在招聘者心中形成一种“不靠谱”的企业形象。公司对后期应聘的人员没有筛选的基础，人员的招聘单单根据面试官的主观印象来选取，这对企业来说是很不负责任的表现，何谈为公司招聘或是留住人才呢？这也会给一些高素质、高水准的优秀候选人带来负面影响。只有根据组织发布的研究结论和工作分析，制定工作规范，对招聘岗位有一个全面深入的了解，面试官在招聘时才能有具体的择取标准。

（3）渠道选择不当的招聘

当一个企业对人才有迫切需求时，一些公司的HR没有将内部和外部统一，没有整体的规划，就对外部展开招聘，这样的招聘会造成企业招聘毫无目的性。所有，企业有用人需求的时候，首先应该将企业内部和外部的情况加以权衡之后再进行招聘。可以将公司内部的人力资源作为考虑的前提，因为对于内部人员来说，企业文化、规章制度、工作流程等各个环节，内部员工都有相对的了解，所掌握的技能也是成熟的，可以为公司节省一大笔培训的费用。重点是，对企业内部的员工有很好的激励作用。尤其是中高层管理人员和重要岗位的技术人员有需求时，可以首先考虑从内部的人员进行调配或者是提升，在筛选不到符合条件的员工的条件下，再考虑外部招聘。总之，招聘必须考虑整体统一的内部和外部资源，要有合适的招聘渠道，使内部和外部的资源得到充分开发。

（4）没有考虑到员工的正常流动，没有进行适当的人才储备工作

如果企业在人才情况出现紧张状况时才去招募人员，成绩会很不理想。对于企业来说，人才流动是比较常见的现象，企业不可能一直都不缺人才，如果没有考虑人才缺失这个问题，在人员出现较大变故时公司就会措手不及，公司正常业务就会受到很大影响。因此，人力资源管理过程中要做好人力资源规划必须考虑“人才储备”，要有可以及时补充的人才。

（5）招聘人员能力欠佳

有些人总是觉得他们在招聘位置上，是主导者，有优越心理，狂妄自大，目中无人，觉得自己就是施舍者，对于前来应聘的人，不太尊重甚至是苛刻对待，这也导致人们对这样的企业敬畏有余，好感全无，企业怎么会招到好的人才呢，对企业的形象也是一种慢性的毒害。另一种常见“武大郎”的现象也是时有发生，大部分面试官在招聘的时候，想的先是个人利益，招聘的都是能力不如自己的人，这样在以后的升迁角逐中，自己就可以占有绝对优势，对自己的未来前景不构成威胁。此外，在招聘过程中，招聘者大多会潜意识地陷入这样那样的误区，在陷入这些误区之后，对于招聘的效果则会大打折扣。因此，招聘人员在招聘期间应尽可能地避开这些误区：首因效应、刻板印象的影响；归属效应、近因效应、自我优越的想法；选择性看人的态度。因此，在招聘开始之前就要对参与招聘的人员进行一些招聘技能和心理素质上的培训辅导，保证他们的招聘技巧，避免因个人主观因素而影响招聘效果。

（6）招聘过程中的组织不当，缺乏结构化、系统性的面试

在对几十年的研究调查中发现，结构化面试是对候选人未来工作绩效的全部预测方法中最为直接有效的方法。结构化面试指的就是，在面试之前，招聘者就先规划好招聘时要问的问题，准备好职位能力所要求的清单以及相对应的问题，在面试过程中，程序化地按照清单中的问题来提问，以此判断候选人是否够格，可不可以胜任该岗位。这就需要对问题进行精心设计，要保证其针对性，尽管问的时候别人会很难回答或是感觉不舒服，但是这对招聘者来说，能够充分掌握主导权，对整个局面也有一个较好的控制，可以更好地选择该公司的所需的人才。

（7）招聘过程中太过轻信应聘者，决定过于草率

人们在生活中，虽然很多时候很“精明”，有着适当的“疑心病”，但是在招聘期间，还是有很多人对应聘者提供的信息轻易相信，并没有深入追究面试者的简历或者语言的矛盾以及虚假性，所以也就不会想到很多应聘者在面试过程中会有意无意地歪曲或捏造事实，或是夸大成就，或是掩盖过失，以及回避相关问题等。造成很多企业在没有摸清应聘者身份背景的情况下就草率定录用人选，对他们的过去概不知情。有的招聘负责人单凭对员工的第一印象，就将之招聘到公司，入职之后才发现，其对应聘的岗位完全不能胜任，这对公司的利益造成了很大的损害。因此，对于通过面试的候选人应该在其入职之前，有一个简要合法的背景调查，摸清楚应聘者之前的工作能力、口碑好坏等，只有知己知彼，才能百战百胜，对公司的利益也有一个有效的保障。

3.国有企业人力资源“招聘难”的原因

这种困难重重的局面有一部分是其内部管理原因造成的。对于招聘工作，很多普通企业存在以下的缺点或不足：

（1）管理体制不健全

国有企业的正常运转主要依托于科学合理的管理制度，而大型的国有企业对管理体制的要求更高。但是目前我国大部分国有企业在管理制度上存在严重的不足，如管理架构庞大、人员结构混乱、绩效考核不严谨、科学化的管理制度落实不到位等。但是，管理制度要依托于员工的执行，所以，再好的制度都要依托良好的人才才能得到较好的执行。但是目前一些国有企业没有一个比较科学完善的管理人才引进计划，不管是在社会招聘上还是在校园招聘上都缺乏明确的人才引进计划。

（2）岗位描述不清晰

从目前大多数国有企业所发布的岗位要求细则来看，国有企业在招聘人力资源的时候未能将岗位要求描述得足够清晰。尽管提出了人员的基本学历、专业要求，但是在具体的软性素质特别是心理素质、个人道德素质要求上没有做出明确的规定。此外，一些企业的招聘岗位要求也过于简单，不能让求职者很好地了解岗位要求。

（3）人才标准不明确

一些国有企业对一些岗位的认识不够，在制定岗位要求的时候不够明确、缺乏细致，这就使人才的招聘标准不明确。尽管国有企业在四处招聘有效的人才，但自身的各个岗位要求缺乏明确的任职标准，这使很多求职者不清楚国有企业需要什么样的人才。

（4）人才评价标准不完善(www.daowen.com)

很多国有企业在人才的测评上不够精细化，往往只是通过一些比较简单的心理测试或者比较陈旧的试卷填写的方式来进行。现代化的人力资源测评工具很多，其准确性以及科学性都已经被社会接受，但是国有企业在这方面的意识不够，还是沿用传统的人才评价标准。这就使很多国有企业的人才录用标准不完善，招聘不到合适员工。

（二）企业人力资源培训管理体系

1.国有企业人力资源培训管理的现状

目前我国的国有企业人力资源培训管理现状主要从以下三个方面分析。

（1）培训支持

培训支持主要是硬件设置以及培训教材、培训视频、培训工具等。但是依据我国目前大多数培训机构的硬件情况来看，存在教室过于简单、设备不够完善先进等问题。很多机构在最初的设计时并不是专门为了企业的培训而购置的设备，这就使很多国有企业寻找不到专业、齐全的培训地点和培训教室。此外，一些培训机构营业面积很小，基本的食堂、寝室等配置都不能满足培训需求，难以实现大规模人群的集体培训。而国有企业的培训需求是比较大的，往往一次培训都是大规模的人群参与，这就使很多国有企业的培训面临着没有合适培训地点和培训设备的局面。进而使培训计划受到严重的障碍，培训效果达不到要求。

（2）培训课程

企业培训主要是为了帮助员工提升自我综合能力，解决企业问题。而目前大部分的国有企业的培训除了基本的技能培训以外，大多数是以思想教育和廉政作风以及工作汇总为主。这样的培训课程对很多员工而言没有太大意义，加之各个员工的特征差异性，这就要求培训课程尽可能地实现多元化的设置以满足不同学员的要求，这就需要在培训课程上要紧跟时代，依据企业的实际状况以及员工的培训需求制定合理的、具有差异性化的培训课程。

（3）讲师队伍

国有企业的培训讲师大多数以高校教授、行业专家、先进个人为主。但是目前培训的讲师大多精通理论研究，对实际的教学缺乏一定的实践基础。这就使很多培训教师专注于理论知识，忽视了对实践经验的教学，间接造成参加培训的学员大多数处于比较浮躁的状态，对于培训没有认真积极地投入状态，其中很多人在培训上课期间睡觉、玩手机等，严重影响了培训的课堂纪律和培训的效果。所以，对于培训教师而言，首先要具有一定的理论知识，只有理论知识丰富了，才能以一种系统的视角讲授。其次就是要具备一定的实践经验基础，这样才能进一步地补充理论，为员工传达实际的经验，采取理论与实际相结合的方式才能更好地保证培训效果。

2.国有企业人力资源培训管理存在的问题

我国企业的人力资源培训管理体系中存在一些问题，主要表现为以下方面：

（1）缺乏完善的培训计划

培训计划是对整个培训过程的规划，是对人力资源培训的方式、对象、主体、目标的明确纲要。培训计划的好坏直接影响培训的效果。但是现在大多数国有企业尚未建立比较科学合理的培训计划，很多培训也仅仅是领导临时安排或者迎合时代需求，或者解决眼前问题而开展的，对人力资源的培训缺乏比较长久的计划安排。

（2）经费扶持不够

国外相关权威机构表明：员工培训的投入产出比为1∶50。西方国家往往会拿出企业经营额的1%～5%或工资总额的8%～10%用作员工的培训经费，并且培训经费还处于不断提高的状态。但是我国国有企业在企业员工培训上的经费投入并不高，尽管1981年国务院出台了《关于加强职工教育工作的决定》，明确要求企业必须要每年拿出企业员工工资总额的1.5%左右当作企业员工的培训费用，但是大多数国有企业均未执行落地，大部分培训经费是被企业拿作他用。南京大学赵曙明研究发现，我国国有企业在人力资源培训上仅仅是象征性的投入，其中大约三成的员工的培训费用在10元左右，大约两成的员工培训费用是30元左右。

（3）参与培训人数少

国外的企业非常注重对员工的培训，他们认为对员工的培训就是对企业的长期无形的人力资源投资。所以，国外的企业基本是每个员工都能依据自身的情况参加自己想去的培训。但是在我国企业中，员工进入企业后很少有接受培训的机会，高端的培训更是稀少。根据一些权威机构的统计，大约有50%的员工在职业生涯中只有一两次培训的机会，只有不到25%的员工具有较多次数的培训机会。从这里就不难看出，我国国有企业的培训覆盖面非常小，还处于低水平状态。

（4）缺乏对培训结果的考核

西方企业在人力资源培训之前会对培训进行详细的规划，培训后配备了完善的跟踪评价机制，培训结果直接影响员工的绩效考核和工资调整，因而培训往往能够达到预期的效果。而我国国有企业的培训因为培训方式单一，内容重复，缺乏对培训结果的评估和考核，使培训没有真正发挥应有的作用。

3.国有企业培训管理存在问题的原因分析

（1）企业管理制度

体制性问题在我国当前国有经济体系中存在不少。这些问题将影响到国有企业的发展，制约人力资源培训工作的开展和有效发挥。国有经济体制问题造成国有企业人力资源培训工作滞后。主要是我国还处于经济缓慢发展的阶段，国有企业在产权改革上正处于完善期，一些在产权上的问题还没有出现较为满意的解决方案，同时国有资产管理方面问题有待处理。

（2）管理基础和方法有待提高

科学合理的管理制度是企业培训的前提。曾湘泉教授曾指出，中国企业没有管理平台及管理的基础设施，这点与发达国家企业相差巨大。我国大部分国有企业在人事改革上还不够完善，这就导致这些企业在人力资源管理制度上存在很多弊端。此外，专业管理人才的缺失以及企业对应的管理机构的缺乏都导致了国有企业的管理基础比较薄弱。

（3）培训方法有待提高

人力资源的培训需要建立符合企业要求、员工的特性的培训体系。要在培训内容、技术、方法和手段上多下功夫，有效地提升员工的培训积极性，开设一些有创新性和落地性的培训课程，但在这方面企业存在先天不足。从20世纪80年代，现代人力资源培训才传入中国，而我国国有企业的改革也是近几年才开始，国有企业的招聘及培训体系尚未成熟，缺乏一些对培训和招聘比较精通的专业人才，职业生涯规划和人力资源管理体系更是没有高素质的人才。