（一）走出认识误区，基于企业战略建立绩效管理体系

国有企业绩效管理的重要性是不言而喻的，要想解决目前国有企业绩效管理实践中存在的问题，首先就要走出对绩效管理认识的误区，然后根据企业经营实践建立有效的、科学的绩效管理体系。

第一，走出认识误区。绩效管理不是人力资源部门或者绩效管理部门的责任，它是涉及企业上上下下的一项管理活动。绩效管理与企业和个人息息相关，应该把绩效管理看成企业整体管理活动的一项工具。企业应充分认识到绩效管理是一个不断闭合的循环过程。它不仅仅是为了绩效考核、发放奖金、升职和薪酬设计，这些只是绩效考核的一部分，而绩效考核又只是绩效管理的一部分。绩效管理是为了通过不断提高企业绩效的管理循环达到实现企业战略目标的目的。在这个过程中，企业的核心能力和员工的个人能力都在不断提高。同时绩效管理不是一个部门的工作，而是企业上上下下共同努力、共同参与的管理活动。尤其需要注意的是，任何的改革都离不开高层管理者的认可和推进，高层管理者在改革中的重要性已经不言而喻，高层的认可和中层的推进很大程度上决定了绩效管理的结果。因此，在推行绩效管理过程中一定要关注高层管理者对绩效管理的认可，不然绩效管理最终还是会流于形式，无疾而终。

第二，明确企业战略。绩效管理的最终目的是要实现企业战略目标。从企业战略目标的层层分解，建立部门和个人的子目标，形成企业的绩效考核体系。

第三，形成战略导向的管理模式。企业以明确战略目标为依托，将企业战略目标和每一个部门、每一个员工的目标结合起来。具体的操作方法为，根据目标管理的流程，将公司的战略目标进行层层分解，形成各个部门和岗位的目标，将员工和部门的绩效目标落到实处，在企业战略目标的基础上，考虑员工个人的能力、发展和工作成果。

第四，提高管理层管理水平，树立正确的绩效管理观念，不断提高员工绩效管理的参与度。企业任何的管理活动都与管理者的管理理念分不开。管理者的素质能力决定了管理活动的效果。推行科学的绩效管理要求管理者首先认识到绩效管理的实质和重要性，管理者本身具有不可推卸的责任，同时在这个过程中要保证员工的高参与性从而更加有利于绩效管理改革的推行。必须明确的一点是，绩效管理是各级管理者共同的责任，而不是人力资源部门一个部门的任务，也不是人力资源经理的个人管理责任。各部门管理者、各层级管理者对部门和员工绩效有着不可推卸的责任。

（二）以关键绩效指标（KPI）为重点，建立科学、完善的绩效评价体系

影响企业总体目标实现的因素很多，关键绩效指标如何确定才是有效的考核指标呢？目前KPI考核流于形式的很大原因是指标的有效性和考核过程烦琐。关键绩效指标设定在于关键二字。关键指的是对企业战略目标的实现有着重要影响的问题。考核体系确定后，更加重要的是绩效考核的执行。管理实践往往能够让我们认识到绩效考核执行比绩效考核制度的建立更加关键和困难。

一般来说，绩效考核的执行要注意两方面的问题。一是绩效考核的过程。绩效考核一定要遵循程序和客观的标准去执行，而不是想起什么做什么，要有完整的绩效计划。二是企业在收集绩效考核数据后对考核结果的应用。绩效考核不仅仅考察个人和部门的业绩，对企业目标的完成程度，更要与员工的薪酬设计，人员分配、员工培训和职业生涯规划结合。

KPI确定的步骤如下：

第一，通过分析企业的经营环境，找到影响企业成功的影响因素。对于企业来说，目前影响企业成功的关键要素包括企业业务的成长、内部管理的控制和企业竞争优势的建立。尤其关注行业的兼并收购机会。

第二，确定影响较大的KPI考评指标。

第三，对考评指标进行等级分配。

第四，形成企业的KPI考核指标体系。

考核指标确立后要有明确的评价标准。标准的确定以目标管理思想为指导，不能上级下命令，而是通过上下级沟通的形式确定。KPI考核除了量化明确具体、重点突出等特点外，更强调指标设计与企业战略目标的结合。在实行新的考核制度中，个人的工作职责和工作目标更加明确，能够有力地促进员工工作态度和工作能力的提高。

（三）建立绩效导向的企业文化

企业文化是企业经过长期经营形成的、所有员工共同认可的价值观念和行为准则，是企业提高凝聚力的重要手段和工具。良好的企业文化对于员工的行为有一定的激励作用，能够使员工行为和企业目标一致，形成对员工内心忠诚的管理。要有效地实施绩效管理，一个以绩效管理为核心的企业文化的建设必不可少，只有员工和管理层对绩效考核形成共同的认知、一致的看法，绩效管理才能有效地实施而不是流于形式。高绩效的企业文化往往具备以下特征：

1.公平的绩效考核

企业应营造一个公平的工作环境，赏罚分明，主动沟通、目标清晰、权责分明，鼓励员工积极工作，为员工提供必要的培训和职业生涯规划路径。

2.良性竞争的工作氛围

无论是企业的外部还是企业的内部，既竞争又合作是这个时代市场的主流选择。良性的竞争环境是员工积极性和工作主动性的保证。对于国有企业的员工来说，竞争意识薄弱是一个根深蒂固的现象。如何调动国有企业员工的竞争性，加强绩效管理有助于良性竞争环境的建立，消除人浮于事的现象是绩效管理重要的研究内容。

3.工作丰富化和主动责任承担

根据双因素理论，工作本身是具有激励效果的。工作丰富化有利于调动员工工作积极性，提高员工的工作能力。主动承担责任也是员工工作成熟度不断提高的标志。这些都是企业战略目标实现的重要表现。(www.daowen.com)

以绩效为导向的企业文化本质上是使企业的使命和宗旨、经营理念更加直观、形象具体地展现在职工面前，让员工接受并认可这些理念，并在工作的过程中有所体现。企业管理通过绩效管理的流程将企业文化不断强化。

（四）建立完善的绩效管理体系

国有企业绩效管理存在的问题，无论是共性问题还是单独企业面临的具体问题，举不胜举，形式各异。之所以会存在这样的现象，是因为现有的企业在管理过程中并未建立完善的绩效管理体系。因此，建立完善的绩效管理体系非常重要。绩效管理是一个闭环，主要的流程有：

1.绩效计划

计划是企业管理活动的开始，是企业经营行为评价的依据。绩效管理体系的第一步就是绩效计划。绩效计划，是指通过各部门管理者与员工共同讨论制定各个部门和员工在考核期内应该完成的业绩的过程。绩效计划要体现个人绩效和部门绩效乃至企业目标之间的联系，整个过程是企业总体目标分解为个人目标和部门目标的过程，是每一个员工每一个部门通过个人努力完成工作内容实现企业短期目标及长期目标的过程。绩效计划制订的依据就是明确绩效管理的目标。一般来讲，企业管理目标的设定遵循的是SMART原则，S（specific）指的是目标在设定时应该尽量明确具体，不可过于浮夸、模糊和有歧义；M（measurable）是指目标在设定过程中应尽量可衡量，易于评价，如KPI的设定一般都要求具体的可衡量指标、财务评价指标等；A（attainable）是指目标的设定不应该是员工不经过努力就可以达到的，既具有一定的挑战性又有一定的可实现性；R（relevant）是指目标在设定时要有一定的相关性，相互影响、互成体系，而非独立；T（time-bound）是指目标在设定过程中要注意规定目标完成的时间。

2.绩效辅导

绩效辅导，顾名思义就是指各级主管在绩效实施的过程中，通过持续的绩效沟通不断帮助员工改进绩效和提升工作能力，最终实现绩效目标的过程。此项工作从流程上是绩效管理的中间环节，是整个绩效管理工作中时间比较长的一项任务，是管理者和员工不断沟通共同协作完成组织目标的过程。沟通效果的好坏是绩效管理成功的关键因素。绩效辅导与目前倡导的教练式管理模式有非常相似的管理理念。这种管理方式要求管理者既要能够指挥员工完成任务同时也能够指导员工完成工作。这个过程强调员工与管理人员的合作和员工的主动参与，是一个相互合作完成战略目标的过程。

3.绩效考核

绩效考核阶段是考评部门根据绩效计划确立的绩效考核的目标体系和考核表对各个部门和员工进行考核，收集数据，对员工考核期内的行为表现进行评价。绩效考核需要主要考核指标的严谨和全面，考核的标准要清晰客观，能够体现工作绩效，还要注意绩效考核的过程公开、公正、透明，有严格的监督控制环节，有反馈渠道。

4.绩效反馈

绩效反馈在目前国有企业绩效管理实施过程中是存在问题较大的环节之一。大部分国有企业绩效反馈和应用效果还是不错的，除了能够将绩效考核的结果告知员工，还能够根据绩效考核情况进行员工培训和职业晋升，但同时也可以看出很多企业的绩效考核有欠公平和申诉无门。出现问题时，没有反馈的渠道，员工对此积怨已深。针对这一问题，建议这些企业建立绩效考核申诉部门，完善沟通渠道。人力资源部门制定规范的《员工考核结果申诉表》，如普通员工对绩效考核结果存在不同的看法，有问题需要反映的员工填写相关表格后，向人力资源部门进行反馈和沟通。人力资源部门在接到员工填写的申诉表之后，须在五个工作日内组织相关人员进行审查和审核，得到审核结果后，将处理意见和结果反馈给申诉者。

5.绩效改进

绩效改进是绩效管理非常重要的一环，也是目前在绩效管理实践中最容易被忽视的一个环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。这也是目前比较常见的绩效管理工作的最终环节。而随着绩效管理理论和实践的不断发展，现代绩效管理更强调战略目标实现和员工在这个过程中个人能力的提升和发展。企业在绩效考核成果的应用已经不再局限为薪酬管理，更强调根据绩效考核的结果针对员工进行绩效改进，有针对性地根据考核结果对个人的职业生涯进行规划。绩效改进是一个企业目标与个人共同发展的过程，在企业绩效管理中发挥着越来越重要的作用。

（五）实施科学绩效管理的保障

绩效管理体系的设计与企业的基础管理水平息息相关。高水平的基础管理会使绩效管理在组织和实施尚有较大的选择空间和发展空间，也是绩效管理得以有效实施的保障。为了有效建立科学的绩效管理体系，本书提出以下的政策建议：

1.提高基础管理的水平

国有企业应完善日常管理，在管理的各个环节体现绩效管理思想。以某公司的销售费用报销为例。销售部门的管理费用是一个很大的难题，业务员经常各地出差，有大量的个人费用产生，甚至有办事处出现按业务员报销费用比业务提成更高的现象。为了规避这一问题，建议该公司做出规定，将业务人员的费用报销率与销售任务完成率结合起来考核。

2.提高人力资源管理部门的业务水平

一个组织如果要有效地实施绩效管理，人力资源部门的重要地位不言而喻。人力资源部门是绩效管理的发起者、组织者、设计者、执行者，不仅要对整个的绩效管理工作进行整体规划，也要对各个执行的细节进行明确具体的说明。甚至在绩效考核结束后与各个部门进行沟通，进行绩效改进。

3.提高企业信息化水平

随着互联网技术的突飞猛进，互联网技术的应用在人们的生活中发挥着越来越重要的作用，在企业的管理中也变得越来越重要。首先，信息化的管理有利于消除人的主观因素对绩效考核结果的影响，保证绩效考核结果的公平和公正。国有企业自身的特点和特殊性决定了信息化更有利于解决应对这些弊端。还可以节省大量的人力、物力和财力，节约企业的资源。例如，信息系统避免了人为的干扰，隐私性较强。员工在打分过程中压力不大，可以自由地按照个人真实意愿去进行评价。信息化还可以避免在绩效考核过程中大量的不合规格的评价信息，如果出现不符合评价的标准和要求，系统会拒绝提交或者进行提示。

总之，绩效管理不是一个一成不变的模式和流程，它是一个管理思想、管理哲学的体现，是一个动态适应环境变化的管理过程。无论是国有企业还是私有企业，在实施绩效管理的过程中都不能照搬欧美国家的经验和模式。我国的文化特点和市场环境较国外还有较大的差异，任何的管理方式和方法都应与国家和地区的文化相结合才能产生巨大的生产力。在学习先进管理经验的过程中，国有企业更应该思考我国的国情和企业的实际情况，探索和思考自身面临的具体问题和企业自身的特色，从改变经营观念着手，形成对绩效管理的整体认识，结合企业的具体情况，建立科学有效的绩效管理体系，不断提升企业的核心竞争力，保证企业的长久发展。