（一）国有企业绩效管理现状

1.企业充分认识到了绩效管理的重要性

目前，我国的国有企业已经充分认识到绩效管理的重要性，在积极实施和推进科学管理理论应用的同时，试图通过好的绩效管理方法来调动内部员工的积极性，吸引、留住优秀员工实现企业战略目标。但也应意识到，绩效管理不是用之四海而皆准的管理方法，不能解决企业面临的所有问题。绩效管理要想发挥作用，就需要与企业的其他管理机制相配合，如要与企业文化、战略管理进程、产品创新等相匹配。这些都要求根据企业的经营特色、企业文化来设计绩效管理体系，同时建立多元化的绩效考核标准，使企业绩效管理落到实处。

2.态度考核成为绩效管理有效补充方式

绩效管理的一个重要目的就是激励员工，提高员工的工作积极性，而员工的工作积极性与职业群体的价值观念有很大关系。“80后”“90后”现在已经成为职场的主力军，尤其是新入职场的“90后”，他们的需求与之前的几代人有较大差异。“90后”需要更多的关怀、尊重和认可，因此企业的激励政策也应随之调整。根据《众达朴信》的调研，大部分企业已开始关注“90后”员工的职场角色的转化和职业人行为习惯的养成^[1]。由此可见，加强对员工工作态度的考核是一种有效的绩效管理办法。但是目前我国大部分企业对这一点的关注不够，已经尝试态度考核的企业因操作上的难度，也未能完善这一考核形式。同时国有企业绩效考核系统不完善造成很多经营数据没有得到充分的收集和运用，量化的绩效考核指标的建立遇到很大的阻碍，态度考核的出现弥补了这一缺失。

3.KPI考核仍然是绩效管理的主流方式

国有企业是特殊经济体质的产物，普遍存在管理效率低下的现象，传统的管理模式带来的大锅饭平均主义等人浮于事的现象使科学的管理体系很难建立起来，而科学的绩效管理的实施又需要一定的管理基础，需要一定水平的管理机制与之匹配，因此在绩效管理工具上，国有企业的选择空间不大。目前KPI依然是国有企业绩效考核的主要工具。企业在应用过程中一般将部门和个人重点工作计划、公司分配季度/月度指标、部门职责与岗位说明书排在前三位，认为这是关键的评价考核指标。虽然其他绩效管理工具如平衡计分卡、360度考核等在欧美国家已经非常流行，并积累了大量的实践经验，成功的案例很多，但在中国企业实施过程中成功的案例较少，究其原因还是我国国有企业的特殊性质，国有企业的管理主要还是由国家委派的高层管理者负责，很难形成像西方一样的管理体制，因此在绩效考核上就采取了KPI这一评价手段。

4.360度考核应用仍处于实践阶段

360度考核法在我国的企业应用实践中虽然被广泛采用，但根据有关部门的调查，360度考核法的效果一般，认为效果良好的企业并未占到大多数。由此可见，虽然360度考核效果不是很明显，但企业在管理实践上还是非常倾向尝试这种绩效管理模式。究其原因是360度绩效考核更加全面地对员工的表现进行考察，并通过考核效果反馈了被评价对象的优点和缺点，达到提高被评价对象个人能力的目的。但人力资源管理者对于360度考核并不十分青睐，主要是因为360度考核在考核过程中流程烦琐，考核结果的处理和考核表格的设计都需要很高超的技巧。而且360度考核无法保证客观公正，往往会使员工变得敏感，因此360度考核虽然得到越来越多的管理者青睐，但是离广泛应用仍有一段距离。

5.绩效管理应用结果越来越广泛

传统的绩效管理主要是与薪酬管理和员工激励联系在一起的。而现在的国有企业的绩效管理的应用已经大大拓宽了范围。绩效越来越多地在实践中通过奖励的形式作为浮动薪酬从而发挥激励作用。当前越来越多的国有企业开始注意通过绩效管理实现人力资源各个模块与绩效考核结果的对接，如岗位管理、培训管理、福利管理、团队建设等。这样不仅是绩效管理深入企业管理核心，形成积极向上的管理文化，从而使绩效管理发挥更大的作用，也能够让员工和管理者对绩效管理的指标的形成、完成和修正更加重视并参与其中，形成有效的管理活动。

（二）国企绩效管理面临的问题(www.daowen.com)

1.缺少对绩效管理的全面认识

国有企业虽然引进了绩效管理理论，但目标不是很明确，在绩效管理实施过程中难免会有执行的偏差。例如，对企业制度认识不到位，对绩效管理应该达到的目的不清晰，管理活动无法有的放矢。例如，有些国有企业在绩效管理实施过程中简单理解为评估表格，每到评估时点填报即可。忽略了绩效评估只是绩效管理的一部分。绩效管理是一个循环，包括绩效计划、绩效分析、绩效评估和绩效沟通，这个过程不仅强调绩效考核，更加强调绩效反馈和改善，从而达到激励员工、改进企业绩效实现企业战略目标的目的。

2.国有企业内部对绩效管理的认可度不高，人力资源地位尴尬

绩效管理不是人力资源部门一个部门的任务，只是人力资源部门执行的一项管理活动。由于绩效管理实施过程中较为复杂，操作烦琐，强调个人和部门责任的承担和成果，这与国有企业大锅饭、平均主义的认知相矛盾，因此在国有企业内部，对绩效管理的认可度并不高。企业高层对绩效管理认可度不高，也从一个侧面反映出对人力资源工作的理解偏差，导致人力资源工作者的重要性得不到认可，从而企业人力资源工作难以得到大力发展，难以吸引更多的人才和不断提高人力资源管理部门员工的素质和能力。这就决定了很多国有企业的人力资源管理很少采用绩效管理方法，在实践中还停留在事务性工作当中，无法进一步展开工作，只是“高级办事员”。无论是工作的权限还是工作的积极性都得不到充分的发挥。这种地位和现状决定了人力资源部门在推广和实施绩效管理过程中有很大的困难。更有甚者，人力资源部门本身对绩效管理的概念、作用和目标都不清晰，对展开绩效管理工作的流程都不够明确，使最后的绩效管理工作流于形式，甚至起到副效用。

3.考核指标与国有企业整体经营指标不匹配

国有企业的经营有其特殊性。国有企业的战略目标往往与国家的发展是一致的。国有企业的年度经营目标是由上级管理单位下达的，上级主管单位也依据这些经营目标对国有企业进行考核。这就导致国有企业的考核指标和国有企业的经营指标之间的矛盾和不匹配。绩效考核指标应该具有连续性、完整性和系统性，在激励员工的同时实现组织目标，但由于国有企业的经营目标的特殊性，导致绩效考核管理的实施受到影响。在实践中，往往会出现指标确定的随意性和主观性，只是在形式上考核积极性、工作量和工作态度等，难以形成与整体经营成果关联度很大的指标。

4.国有企业绩效考核受企业文化影响主观性太强

目前，国有企业对员工的绩效考核采用的是单向评价，也就是由上级主管对员工进行绩效评价，这种形式决定了员工绩效考核的主观性，往往管理者的评价决定了员工的考核结果。而这种人为的评价很难规避个人的主观感情，很难做出客观公正的评价。

5.考核指标设计重结果轻过程和品质

目前，大多国有企业的考核指标是与财务考核指标相关的，如利润、销售额、产品合格率等，员工的工资与这些量化指标相结合。企业的经营行为是一个复杂的系统，经营结果是一个个细小的经营活动的结果。财务考核的量化指标容易形象具体地形成指标，但往往忽略了不能量化的部分，而且只是关注经营的成果忽略经营过程和长期战略目标。而且财务指标具有一些不可避免的弊端，往往也不能真实地反映经营过程，实现对经营过程的管控。由此可见，绩效考核指标如果只考虑成果指标，轻过程和品质，往往会使企业和员工只关注短期绩效，使经营成果和员工行为短期化。