（一）绩效管理创新提升企业核心竞争力

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织网络化、灵活化、组织多元化、全球化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（由此提高生产力），它们并不一定能改善绩效；不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变。也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理重要过程。

1.绩效的概念

贝茨（Bates）和霍尔顿（Holton）指出，绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。^[3]我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。

就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。贝尔纳丁（Bernadin）等认为，绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。^[4]凯恩（Kane）指出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。^[5]由此不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责、关键结果领域，结果，责任、任务及事务，目的，目标，生产量，关键成功因素，等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求，在设计绩效目标时应注意区分。

在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）：绩效应该包括应该做什么、如何做两个方面。

2.加强绩效管理，提升企业核心竞争力

建立客观公正的绩效评估体系既是一种绩效控制的手段，也是一项具有广泛激励和导向作用的人力资源开发管理系统工程，它能通过提高员工工作绩效，有效实现企业战略目标。在建立企业绩效评估系统的具体选择标准时，可从以下关键因素加以确定：

（1）重要性，即指对企业价值和利润的影响程度。通过专家对企业整体价值创造业务流程的分析，造成对其影响的较大的指标。

（2）可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。

（3）职位可控性，即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。

我国企业若想成功地实施绩效管理，提升企业核心竞争力，不仅要实现绩效考核模式的转变，更重要的是要实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升，构建完整高效的、以战略为导向的绩效管理体系。

一个完整的绩效管理体系包括如下五个组成部分：

第一，设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实，因此，经理应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

第二，业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

第三，记录员工的业绩档案。“没有意外”是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

第四，绩效考评。绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是考评，但考评的目的是使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并解决问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

第五，绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断完善，因此，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，战略需要被转化为企业阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。目标和计划一旦明确，组织便进入了工作状态，此时企业通过会计统计系统对企业、部门及个人的绩效状态进行监控，并且定期向各级管理者反馈监控结果。

企业的统计系统能够进行绩效监控，但是并不见得能够满足绩效监控的全部要求。在建立绩效监控的时候，应该对企业现有的统计系统进行梳理和改造，使能够满足绩效监控的全部要求。

一个阶段之后，考核者根据绩效监控体系反馈回来的数据、被考核者绩效目标完成状况，对被考核者进行绩效评价，同时对被考核者工作出现的问题进行分析和探讨，寻找问题的根源，并确定绩效改进的方法。这里应该注意的是，问题的根源应该更多地从被考核者自身去寻找。

绩效评价并不是考核的目的，寻找问题、分析问题、解决问题从而促进绩效改进才是绩效考核的目的。我们将这个过程称为经营检讨。考核结果一方面为企业的人力资源管理提供决策依据，另一方面促使管理者重新审视企业的经营目标和计划，甚至是企业的战略规则。

（二）建立学习型组织提升企业核心竞争力

学习型组织这一理念从美国学者彼得·圣吉（Peter Sankey）系统提出到欧美的实践以及中国的现阶段的引入和实践，越来越显示出它的生命力和活力。

1.学习型组织的概念

学习型组织这一概念是由美国哈佛大学教授佛睿思特（Forrester）在1965年发表的《企业的新设计》一文中首次提出来的。他的学生彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼》中，提出了“五项修炼技术”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，对学习型组织的内在含义做出了比较全面的概括：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。

彼得·圣吉提出“学习型组织”理论，标志着由个人学习向组织学习的转变。学习型组织，是指组织全体成员持续地通过各种方式和途径进行学习，形成组织学习的氛围、知识创造和共享的学习机制。

只有学习型组织才能适应急剧变化的世界环境，才能永葆青春活力。学习型组织有四个特点：

第一，强调横向联系与沟通，强调授权。这种新型组织中强调授权管理以提高对外部环境的适应性。位于较高等级职位的管理者不再扮演监督与控制的角色，而是转为支持、协调和激励的角色。

第二，学习型组织应以成员的自主管理为导向，成员自主计划、决策与协调。在此，员工决策的范围远比参与民主管理的员工的决策范围广泛得多。

第三，学习型组织应具备较强的自我学习能力。较强的自我学习能力是组织在动态复杂环境中维持生存、求得发展的必要条件。

第四，学习型组织富有弹性，反应灵活。知识、技术与信息在学习型组织中占主导地位，强调与速度的竞争。

学习型组织理论对于战略性人力资源培训具有重要的指导意义，培训是一个系统性工程，是组织整体的培训，涉及全员，要通过培训体系的建立、培训制度的执行和组织培训氛围的形成使学习和提高的理念深入组织发展之中，使培训、学习成为员工的自觉行为，切实提高员工和组织的学习能力，提升培训效果，帮助组织赢得持续的竞争优势，实现长远发展的战略目标。

2.创建学习型组织，提升企业核心竞争力

“学习型组织”是新世纪人力资源管理的重要内容之一，通过“学习型组织”的创建同样有助于培养企业核心竞争力。“学习型组织”进入中国也已有多年，一些企业、公司正在学习研究。那么，结合中国的国情，在企业中如何创建“学习型组织”，如何通过“学习型组织”来提高员工的综合素质和企业的核心竞争力呢？

第一，在学习中成长。当今社会是一个信息经济时代。飞速发展的IT产业，特别是迅猛成长的Internet网络，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的冲击。毋庸置疑，21世纪，孤独、封闭的组织是无法超越自我，超越竞争对手的。与传统的企业相比，将来的企业将变得更为智能化。知识、信息处理以及学习创新成为组织的重要能力，或者说，“学习型组织”将成为组织变革的主要方向。因此，组织以及组织中的个人都要不断地学习，不断地实现自我超越。

第二，创造是学习的核心。建立“学习型组织”，首要的问题是向谁学习，学习什么。我们不仅可以向企业外部的榜样学习，也可以在组织内部树立榜样，甚至向竞争对手学习，向自己或榜样或过去的经验教训学习，向其他行业的企业学习，等等。这一学习过程，就是知识获取和传递的过程，在此基础上，才能更好地创造知识。创造是学习的核心，没有创造的学习只能是简单模仿。

第三，“学习型组织”首先需要学习型的企业家。“学习型组织”的关键是企业家或经营者本人，他的学习能力是经营决策成功的关键。同时，他的思维方式改变和眼界的扩大，将为企业创造更大的发展空间。他的学习为下属树立榜样，他也是“校长”或“教授”，指导着其下属和员工的学习与互动。在“学习型组织”中，我们不赞成高层领导人整天沉浸于企业内部的日常事务的处理上，他应当抽出更多的时间出去走走，参加有关的各种活动，接触方方面面的人，以扩充他的知识和眼光视角，只有这样，他才能站在更高更远的角度来统率企业。因此，我们说，“学习型组织”首先需要学习型的企业家。

（三）加强企业文化建设提升企业核心竞争力

企业文化是人力资源管理的重要组成部分和内容。营造良好的企业氛围是现代企业人力资源管理的重要任务之一，这也是培育企业核心竞争力的重要途径之一。每一个拥有核心竞争力的企业都有优秀的企业文化，可以说，核心竞争力是在企业文化的基础上培育起来的。企业核心竞争力的特征之一就是其独特性，不易被竞争对手通过简单的模仿而获得。为了使核心竞争力具有独特性，仅有核心技术是远远不够的，必须具有能整合核心技术从而创造出竞争优势的企业文化作支撑。由于某种核心技术往往是容易模仿的，它只有通过与企业文化的结合，才能发挥超越技术范围的功能，从而形成有别于其他竞争对手的竞争优势。通过人力资源管理，可以有助于形成培养核心能力所需要的组织文化，加速核心竞争力的形成。(www.daowen.com)

1.企业文化概念

“企业文化”概念由美国管理学家彼德斯和沃特曼在合著的《寻求优势：美国最成功公司的经验》一书中系统提出。后来，美国大西洋大学管理学教授舒适特首先提出“A战略”理论，即通过改造“企业文化”进而改进企业人力资源战略。企业文化，一般有广义和狭义之分。广义的企业文化，是指企业在创业和发展过程中形成的物质文明和精神文明的总和，具体包括企业管理中的硬件与软件、外显文化与隐形文化两部分。而狭义的企业文化，是指意识形态范畴的，包括企业的思想、意识、习惯、感情等。一般来讲，企业文化，是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范等。

2.企业文化建设的基本内容

企业文化建设的内容很广泛，主要包括企业精神、企业目标、经营宗旨等方面，具体体现如下：

（1）企业精神。它是企业文化的核心，是企业在经营和管理实践活动中形成的能够反映员工意愿和激励干劲的无形力量，是企业发展的精神支柱。在培育和建设企业文化中，首先要抓住企业精神的培育。企业精神的概括和提炼应富有个性、特色和独具的文化底蕴。例如，×企业倡导的企业精神为敬业、团队、创新。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，员工不但要对自己的工作负责，同时也对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“创新”精神包含了“开拓”的内涵，是企业高速发展的重要动力。

（2）企业目标。它是企业适应形势的发展和需要而提出的奋斗方向。企业目标是团结一致、努力拼搏的基础，用目标的实现来凝聚员工，为实现目标调动全体员工的积极性、智慧和创造性。

（3）经营宗旨。它是在企业生产经营过程中，企业员工上下所信奉的共同的基本信念和理想追求。正确的经营理念，对推动企业在市场中生存发展具有巨大的反作用力。

3.加强企业文化建设，提升企业核心竞争力

企业文化能够显著影响企业的经营绩效，并具有其他方法无法替代的隐性作用。“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。”^[6]可见在企业中，企业文化的重要性，那如何加强企业文化建设来提升核心竞争力呢？

第一，注重提炼精神文化。优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。

第二，不断创新制度文化。企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的不断创新。当企业内外条件发生变化时，企业制度文化也应相应地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业制度文化以适应挑战。企业要根据自己的理念，不断推出适应新的竞争形势的管理制度。^[7]在这种制度文化的创新中，要考虑是否适合本企业文化，是否能对提升本企业的文化发挥作用，用优秀的制度来保证文化建设的实施。

第三，积极倡导行为文化。企业文化建设一个非常重要的方面，就是要落实到行为之中。在企业文化建设中，企业家作为企业的领导要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行，做出表率，一个领导者的表率作用常常会起到潜移默化的作用。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是企业要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位；而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。

第四，着力构建物质文化。企业的物质形态，往往也反映出企业的文化特点，是一种让人一目了然的文化。这种物质形态表现在整洁的厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境等，在企业的“硬件”中体现出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。实现企业优秀文化建设成果向企业核心竞争力的转化。

（四）进行技术创新提升企业核心竞争力

按照帕德莫尔（Padmore）和吉布森（Gibson）的观点，企业的技术创新涉及三个主要变量：基础（它作为供应变量包括资源和基础条件）、市场和企业自身，三者缺一不可。基础，是整个社会的自然禀赋所决定的，在短期内很难改变；市场，是一个受多方面影响的系统，很难从一个企业的角度去考虑市场的变化；企业自身，才是企业可以通过自己的力量实现技术创新的途径，也是通过战略性人力资源管理和技术创新相互影响，提升核心竞争力的关键。

核心竞争力是企业中的积累性学识，其本质是知识，而知识最直接的体现就是技术，一项技术优势可以发展成为企业的竞争优势，不断创新的技术就可能发展成为企业核心竞争力的组成部分。人是知识的载体，知识的传播和积累都要靠人来完成，技术同样如此，企业有了掌握高技术并有创新意识的人才，并且在人力资源管理的过程中给予他们足够的重视，才能始终保持技术的领先，保证企业有比平均水平更高的生产效率，培育和提升企业的核心竞争力。

1.企业应提高对技术创新的重视，加大对科研的投入

从前面的分析可以看到，技术创新不但能帮助企业克服边际效应递减的影响，提升企业的竞争力，其外部性还可以提高整个行业乃至整个社会的生产效率。而且也只有保持先进的技术和技术不断创新，企业才能在激烈的全球竞争中享受高于平均水平的收益，立于不败之地，企业应该提高对技术创新的重视力度，建立学习型企业环境。

首先，企业应该加大对技术创新的资金投入力度，为企业的技术创新活动提供足够的资金保证。其次，企业应该加大对科技人才的引进力度，要提高高技术、高学历人才在员工中所占的比例，提高全体员工的创新水平，并注重对在职员工，特别是掌握熟练技术员工的培训。最后，企业还应该充分利用各类社会资源，加强与高校等科研机构的合作。企业可以将自己的科研课题、技术攻关项目外包到科研机构，也可以将科研机构的研究成果应用于实际的生产。这样不但可以节约企业的科研和人员成本，还可以化解企业科研的风险，并形成产学研的良性循环体系，有利于企业的长远发展。

2.以技术创新，引导战略性人力资源管理

技术创新归根结底是人的因素起最关键作用，人是技术的载体，人是推动技术创新的最根本动力，以技术创新来引导企业的战略性人力资源管理就可以很好地实现人与技术、人与技术创新的互相促进。

（1）科研人员招聘阶段

要想提高企业的技术水平和技术创新水平，拥有高技术的人是必不可少的，也是进行技术创新最基础的资源。企业的技术创新是全员参与的过程，但是必须也要有技术骨干起带头作用，企业在招聘员工时，就应该根据企业现有的技术和人员结构，引进企业急需的人才，这种招聘的方式可以节省企业的培养成本，降低企业培养的风险。由于技术人员不同于普通员工，他们进入企业后会掌握该企业的技术信息，甚至是核心技术信息。企业在招聘阶段必须要从企业的实际出发，不能单纯地以高学历为判定标准，应该以其科研实力；以道德品行为主要的考察目标，有了较高的科研能力才能胜任企业繁重的科研任务，有了好的道德品行，才能保证员工的稳定、保证技术的安全。

（2）对科研人员的激励

技术创新是一个长期的系统工程，一项技术创新可能会经历几年甚至十几年的研究过程，一旦研究成功，其影响也是可以持续相当长时间的。对科研员工的激励就不能同一般员工的激励一样。一般员工是根据其完成任务的数量和质量来进行物质奖励的，如果也采取这样的方式奖励科研人员，只有科研有了成果才奖励，那么这样的奖励方式就是滞后的、失败的。由于科研人员是企业技术创新的基础，是企业保持和提升核心竞争力的保证，同时他们也是企业核心技术的掌握者，必须保证科研人员的相对稳定和高的工作效率，才有利于企业的长远发展。对科研人员的奖励应该以长期奖励方式为主，对主要的科研人员应该参照高级管理人员的奖励方法，让他们参与企业的分红和分享企业的股份，只有这样才能真正调动科研人员的工作积极性，并保证他们的相对稳定性，为保护企业的核心技术和推进企业的技术创新提供保证。

（3）对普通员工的培训

在前面的分析中可以得知，企业的技术创新是一个全员参与的系统工程，企业的技术创新活动应该是一个由技术人员指导，全体员工参与其中的过程。这就不但要求高水平的科研人员，还需要有责任心和创新意识的员工。企业应该加强对普通员工的技术和技能培训，让他们了解更多的技术知识。这样不但有利于提高生产的效率，提高生产销售的质量，还有利于员工在采购、生产、销售、服务等各个阶段，从更加专业的角度发现存在的问题，提出解决的建议，为技术人员解决问题、改进技术提供第一手的资料，为技术创新提供方法和思路。

（4）对普通员工的激励

企业的一项技术创新并不是单一的一个技术成果，而是在不断地改进和革新现有技术的基础上发展来的，而科研人员不可能参与到多个方面的改进和革新，很多小的技术改进和技术革新都是一线的员工或销售人员完成的。企业还应该加大对普通员工技术革新的奖励，这种奖励应该是以物质奖励和精神奖励相结合的方式进行。可以给员工发放奖金，也可以员工的名字命名改革创新的技术。这样激励全员参与到企业技术的改进和革新，不但提高了每个员工的价值，还能持续地提高企业的生产效率，对建立和提升企业核心竞争力有很重要的促进作用。

有了企业文化不等于企业就相应地具备了核心竞争力。要善于运用企业文化建设的成果，积极促其向企业核心竞争力转化。

【注释】

[1]邵会会.民营企业人力资源战略管理探讨——基于企业核心能力理论[J].郑州航空工业管理学院学报，2012，30（1）：142-144.

[2]韦秀.企业核心竞争力提升策略研究[J].现代商业，2012（36）：181-182.

[3]黎瑶.我国政府采购绩效评估研究[D].长沙：湖南大学，2010.

[4]欧阳敏姿，张天平.中小企业绩效管理博弈分析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（9）：53-54.

[5]程芬，刘永强.中小型企业绩效考核存在的问题分析[J].内蒙古煤炭经济，2011（4）：5-7.

[6]覃良生.构建特色企业文化提升企业竞争力[J].东方企业文化，2015（6）：3-4.

[7]覃良生.构建特色企业文化，提升企业竞争力[J].东方企业文化，2015（6）：3-4.