企业核心竞争力理论框架主要包括核心竞争力的基本思想、核心竞争力的构成、核心竞争力管理。

（一）核心竞争力的基本思想

核心竞争力理论的基本思想可以概括为：

第一，企业本质上是能力竞争力的集合体。核心竞争力是多种具有竞争优势的能力集合体而非单项具体的技能或技术。

第二，竞争力竞争本质上是公司竞争。竞争力竞争不是产品与产品或业务与业务之间的竞争，而是公司与公司之间的竞争。

第三，竞争力竞争有四个层次。竞争力竞争发生在由下至上的四个层次上。一层次的竞争目标是开发与获取构成核心竞争力的技能与技术。二层次是综合核心竞争力的竞争。三层次的竞争出现在核心产品或者关于服务的核心平台。四层次是最终产品份额最大化的竞争。

第四，核心竞争力价值是变化的。核心竞争力价值并不是永久不变的，而是随着时间的推移会发生改变，某个10年内的核心竞争力到另一个10年就可能仅是一种一般能力。

（二）核心竞争力的构成

核心竞争力的构成可分为横向构成和纵向构成。

1.核心竞争力的横向构成——核心竞争力的维数

基于普拉哈拉德的观点——“核心竞争力是多种技术（硬件与软件）、集体学习（多层次、多功能）和共享能力（跨业务与地理位置）三类要素的组合，具有这三类要素相乘的功能”。笔者认为，核心竞争力在构成上可以看成由具有竞争优势的核心产品竞争力、市场竞争力、知识技术竞争力、人员竞争力、组织竞争力在企业内的集成，用公式可表示为：

企业核心竞争力=核心产品竞争力×市场竞争力×知识技术竞争力×人员竞争力×组织竞争力

这里，市场竞争力主要是指公司的市场占有能力（公司产品在整个行业或地区的市场份额）、销售能力（销售渠道的宽广、销售额的多少）、客户关系管理能力（公司与客户所建立的关系是否稳固）；知识技术竞争力是指公司独有的且富有竞争优势的技术、技能、诀窍、专利、版权、业务流程等所表现出来的竞争力；人员竞争力是公司员工（特别是核心员工）所表现出来的竞争实力；组织竞争力主要是指企业独有的且富有竞争优势的知识管理能力、创新能力、企业文化、组织结构、战略决策、管理制度与方法、组织学习能力等。这四种竞争力与核心产品竞争力一同组合起来就构成核心竞争力。(www.daowen.com)

2.核心竞争力的纵向构成——核心竞争力层次

核心竞争力维数是从横向揭示其构成，而从纵向来看，核心竞争力可分为基本能力、关键能力、核心竞争力三个层次。

这里，基本能力是核心竞争力的构件块，基本能力可以分为如下几类：产品能力，即与核心产品在市场上所表现出来的竞争力；市场能力，即企业在市场中的营运能力，包括销售、广告、咨询、货品计价、客户满意监控等方面的能力；基础结构能力，即那些与公司内部运作有关的、外部不易见到的能力，如管理信息系统或内部培训；技术能力，即那些直接支持产品与服务的能力；员工能力。而关键能力主要是技术能力或市场能力，它们可以降低成本、提高产品或服务差异、快速进入市场或产生更大的竞争障碍；关键能力的建设是战略业务单位层次的一种关键战略要素。

（三）核心竞争力管理

核心竞争力是能力的集合体，更确切地说，是关键能力的集合体，它主要包括核心技术竞争力与核心营销竞争力两类。后者包含产品管理、定价、意见沟通、销售和分配。虽然每类竞争力可以一样强大，但是核心技术竞争力特别重要，因为它能跨越市场边界为核心产品提供优势基础。

要使核心竞争力观点在组织内付诸实践，整个管理团队需要全面了解并参与五项关键核心竞争力管理工作，即识别现有的核心竞争力、制订获取核心竞争力的计划、构建新的核心竞争力、部署核心竞争力、保护与保持核心竞争力的领先地位。

第一，识别现有的核心竞争力。管理核心竞争力的首要任务是编写核心竞争力一览表。这需要花大力气去从产品与服务中清理核心竞争力，区分核心与非核心竞争力，把各种技能与技术做有机的汇集与整合，最后确立能说明问题、富有洞察力与创见性，并能提升共享认识的核心竞争力定义，这往往需要数月而非几周的时间。为此，建议由几个团队来从事定义核心竞争力的工作，鉴别各种要素对每种核心竞争力的贡献，而且公司还要根据其他公司的核心竞争力对自己的核心竞争力进行基准检查。

第二，制订获取核心竞争力的计划。此阶段的首要任务是确定核心竞争力—产品矩阵。它能够区分现有的与新的核心竞争力以及现有的产品市场与新的产品市场。

第三，构建新的核心竞争力。建立一种世界领先的核心竞争力需要花费5年、10年或更长时间，关键在于持之以恒。而要做到这一点，首先，公司内部对将要构建何种核心竞争力应该意见一致。其次，负责建立核心竞争力的管理团队应保持相对稳定。如果没有这种一致性，而各个不同业务单位又只顾建立单独的竞争力，那么公司在核心竞争力建设方面就会力量不集中，或根本不能构建新的核心竞争力。

第四，部署核心竞争力。要使核心竞争力在多种业务和新市场上发挥作用，常常需要在企业内部重新部署核心竞争力——从一个部门或战略业务单位转移到另一个部门或战略业务单位。许多公司有相当规模的核心竞争力存量——许多拥有世界级技能的员工，但是只有几乎为零的核心竞争力转移速度——在新市场机会中重新部署这些员工。虽然人力资源经理可以自豪地宣称人员是最重要的资产，但是缺少人力资本的分配机制，而这种机制能够巧妙与完全地执行资产分配程序。此外，公司还应该避免不必要的核心竞争力的地区分裂。

第五，保护与维持核心竞争力的领先地位。核心竞争力领先地位的丧失有多种方式，包括由于缺少资金而衰退下来、在部门化过程中变得不完整、由于疏忽核心竞争力被联盟伙伴带走或者当抛弃某项效益欠佳的业务时丢失核心竞争力等。如果高层经理不清楚核心竞争力状况，那么就无法保护公司核心竞争力免受侵蚀。部门经理应该被委以跨部门管理特定竞争力之责，并负责这些竞争力的健康发展。公司要定期召开“竞争力总结”会议，重点讨论竞争力的投资规模、加强组成技能与技术的计划、内部配置方式、联盟和外购的影响。