1990年6月，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（G.Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of Corporation）一文。这是“核心竞争力”这一概念的首次亮相。文章一发表，立即引起了学界的高度重视，不久即得到企业界的广泛呼应，于是，“核心竞争力”一词风靡全球。他们认为，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。但是，普拉哈拉德和哈默尔并没有十分清晰定义核心竞争力，只是给出了一个描述性概念。虽然有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但竞争力、资源、能力的定义仍然含混不清。关于核心竞争力的研究，还没有形成一套完整的理论框架，甚至直到现在，还没有形成一个被普遍接受的概念。国内外学者从不同角度对核心竞争力进行了研究，归纳起来，主要有以下几种观点：

第一，资源观。以温纳菲尔德（Winnafield）、潘罗斯（Penrose）和李悠诚为主要代表，认为企业核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源，资源差异产生收益差异，企业通过积累性学识，以低于价值的价格获得资源是企业获得持续竞争优势的关键因素。核心竞争力是企业通过对各种技术、技能和知识等无形资产的整合而获得的能力。

第二，能力观。以罗斯比（Rossby）和克里斯蒂森（Christesen）为代表的能力学派认为能力是确定资源组合的生产力，资源是能力发挥的基础。高科技和高技能的个人集合体并不能自动形成有效的组织。在国内，邵会会、丁开盛、周星和柳御林等学者认为企业核心竞争力就是企业具有开发独特产品，发展独特技术和独特营销的能力，是以技术能力为核心，通过战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业获得并保持持续竞争优势的能力，是一种资产和知识的互补体系。^[1]

第三，资产、机制融合观。程杞国认为企业核心竞争力是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。王秉安认为企业核心竞争力是硬核心竞争力（以核心产品形式和核心技术或核心技能为主要特征）和软核心竞争力（经营管理）的综合。

第四，消费者剩余观。管益忻认为核心竞争力是以企业价值观为主导，旨在为顾客提供更大（更多、更好）的消费者剩余的企业核心能力体系，核心竞争力的本质内涵是消费者剩余。

第五，体制与制度观。左建军认为，企业体制和制度是最基础的核心竞争力，是企业发展其他竞争力的原动力和支持平台，其他竞争力只是在此平台上的延伸。

第六，创新观。陈清泰认为，核心竞争力，是指一个企业不断创造新产品和提供新服务的适应市场的能力，不断创造管理的能力，不断创新营销手段的能力。张瑞敏也有类似的观点，认为创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，创新是核心竞争力的灵魂。而且，企业技术能力以及创新能力与企业核心能力在概念上具有越来越强的趋同性。

基于上述分析，笔者认为，企业核心竞争力是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续性竞争优势的核心能力。确切地说，企业的核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴含于企业内质的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支持企业过去、现在、未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。例如，在麦当劳快餐公司的核心竞争力中，除了具有快捷的服务体系之外，还有公司的价值观念和文化等深层次的内容，而这些深层次的内容是难以用语言、文字、符号来表示的。正因如此，企业的核心竞争力很难被竞争对手完全了解、轻易复制，从而成为企业独特的战略性资源。

企业核心竞争力具备以下几个主要特征：

第一，价值性。核心竞争力富有战略价值，使企业在创造价值、降低成本上优于对手，促进企业效率的提高。它能为顾客带来长期利益，为企业创造持续竞争的主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。(www.daowen.com)

第二，稀少性。企业核心竞争力为企业独自拥有，是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

第三，延展性。企业核心竞争力可以有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

第四，不可替代性。这就是说与某企业相比，其他企业不具有战略对等的资源。总体而言，一种能力越难以替代，它所产生的战略价值就越高。能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。企业的专有知识以及建立在经理与非经理员工之间信任基础之上的工作关系就是很难被了解，也很难被替代的能力。

第五，难以模仿性。有一种或几种原因可以产生难以模仿的核心竞争力。

首先，企业有时能基于独特的历史条件开发公司能力，即在公司发展过程中，企业不断地积累那些独特的、能反映它们特有的历史路径的能力和资源。

其次，企业竞争力和竞争优势的界限比较模糊也使核心竞争力难以模仿。在这种情况下，竞争对手无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争力作为竞争优势的基础。结果使竞争者们不能确定他们需要建立什么样的竞争力，不能得到与竞争对手的战略所获得的同样的利益。

最后，社会复杂性是核心竞争力不易被模仿的第三个因素。社会复杂性意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物。这种例子包括企业经理之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊和企业在供应商与客户之间的声誉。

在操作上，要使一种能力成为核心竞争力，就必须从客户观点来看，它是有价值的和难以替代的；从竞争对手来看，它是独特的和难以模仿的；从公司角度来看，必须具有延展性。具体判断标准见表6-1。

表6-1　企业核心竞争力的判断标准