薪酬体系度的设计，是指在薪酬市场调查基础上确定薪酬总额，然后根据薪酬体系度确定本组织的薪酬水平与结构，同时形成组织支付薪酬的一整套的制度体系与规范。薪酬体系度的设计科学与否关系到组织内部各不同工种不同部门的员工能否真正协调凝聚起来提升组织整体的绩效，从而实现组织的战略目标。

薪酬体系主要是针对基本薪酬的薪酬系统，为向员工支付薪酬所构建的政策和程序。科学的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，可以使员工通过自己的努力和行为提高组织的竞争优势。目前，国际上通行的薪酬体系主要有三种：岗位薪酬体系、绩效薪酬体系以及技能薪酬体系。一些组织只选择其中的一种薪酬体系，而越来越多的组织则把多种薪酬体系有机结合起来，综合考虑员工的工作岗位、能力和技能、工作绩效等因素，称为混合薪酬体系。

（一）岗位薪酬体系设计

岗位薪酬体系是对每个岗位所要求的知识技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。从世界范围来看，目前组织使用最多的是基于岗位的薪酬体系。岗位薪酬体系是传统的确定员工基本薪酬的制度，其最突出的特征是员工担任什么样的岗位就获得什么样的薪酬，因此岗位薪酬体系只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素。岗位薪酬体系的设计步骤主要包括四个方面：收集关于特定工作的性质的信息进行工作分析；编写工作说明书；对岗位的价值进行评价；根据工作岗位的内容和相对价值进行排序。

岗位薪酬体系使组织内部实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配原则，保证薪酬的内部公平性；因为薪酬与岗位直接联系，能够调动员工努力工作、提高自身能力以争取获得晋升机会的积极性；有利于根据岗位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低。但是，岗位薪酬体系因为重视内部公平性而忽略薪酬的外部竞争性，致使组织对稀缺人才的吸引力降低；员工获得加薪的前提是晋升，而组织内部的晋升机会往往不多，不利于员工的职业发展，工作积极性会受到伤害，还可能导致员工在岗位晋升过程中的恶性竞争，甚至出现消极怠工或者离职的现象；其导向是鼓励员工获得晋升机会而不是提高工作绩效水平。

（二）绩效薪酬体系设计

绩效薪酬体系是在个人、团队或组织的绩效与薪酬之间建立明确的联系。员工获得的薪酬水平根据个人、团队和组织绩效水平的变化而具有灵活性。对员工个人而言，绩效薪酬体系使员工的薪酬根据员工个人的工作行为表现和绩效进行相应的变化。由于员工在一定程度上能够控制自己的工作行为和工作绩效，因此，员工可以通过控制自己的工作行为和工作绩效从而达到控制自己的薪酬水平的目的。

在现代组织的分配制度中，薪酬是一种最重要的、最易使用的激励手段，是组织对员工为组织所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造性）而给予的相应回报。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表组织对员工工作能力和贡献的认可，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。绩效薪酬是薪酬构成中最能够体现激励作用的组成部分。绩效薪酬体系通常把员工的工作绩效与薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。(www.daowen.com)

绩效薪酬体系设计的基本原则是通过激励员工个人提高绩效促进组织的绩效，确保高绩效水平的员工获得较高的薪酬；保证薪酬因员工绩效水平的不同而不同。

组织在设计绩效薪酬体系之前必须首先做出这样的决策：员工的薪酬在多大程度上是建立在绩效基础上，绩效薪酬在员工的总体薪酬中占多大比例等。因此，绩效薪酬体系设计的基础是有效的绩效管理体系，从而使员工的绩效与薪酬之间建立起直接的联系。组织构建的有效的绩效管理体系必须满足下列要求：能够公平合理地评价员工的工作绩效；能够准确区分员工之间的绩效差异；员工的绩效差异直接影响着薪酬差异；绩效薪酬的增加能够激励员工改善工作行为、提高工作绩效水平；个人的工作绩效有助于实现组织的绩效目标。

绩效薪酬体系设计的内容包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级等方面。

绩效薪酬的支付形式表现为组织如何向员工支付绩效薪酬从而使薪酬与绩效之间建立紧密的联系。绩效薪酬包括常见的绩效工资、绩效奖金和绩效福利，也包括股票、收益分享计划、利润分享计划等形式。对不同层次员工而言，组织支付绩效薪酬的基础也存在差异，如员工可以因销售额的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低、利润的增加等而获得绩效薪酬。不同的组织向员工支付绩效薪酬的频率各不相同，一些组织每月向员工支付绩效薪酬，也有一些组织每个季度或每年向员工支付一次绩效薪酬。

绩效薪酬关注对象的确定受到组织价值观和组织不同阶段的发展战略等因素的影响。如果绩效薪酬关注的对象是员工个人，那么每个员工获得的绩效薪酬以其绩效评价结果为基础。如果绩效薪酬体系是基于团队、业务单元或整个组织的绩效构建的，那么组织可以先评价团队或业务单元的绩效来确定绩效薪酬总额，然后根据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工根据自己的工作绩效水平获得绩效薪酬。绩效薪酬配置比例是指绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准。由于绩效薪酬种类很多，这里以其中的一种绩效工资进行说明。绩效工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；并与个人或团队的绩效水平直接发生联系，从而使员工或团队可以通过对绩效的贡献来调节总体工资水平。

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效评价结果划分的等级层次。绩效等级一方面与具体的绩效指标和标准有关，另一方面也与绩效评价的主体和评价方式有关；在对员工绩效进行公正、客观的评价的基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。组织在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬体系对员工的激励程度。如果绩效等级过多，因为差距过小，这会影响对员工的激励力度；等级过少带来的差距过大则会影响员工对绩效薪酬体系的预期，可能使员工丧失向上努力奋斗的动力。

总之，绩效薪酬体系设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使组织不必为所有的工作支付高薪，而为那些具有关键技能绩效水平高的员工支付高薪，从而使组织既能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对组织的成本进行控制。