组织为了实现经营计划与战略目标，必须建立高效的绩效管理系统。关于绩效管理系统的组成，不同的学者提出了不同的观点。例如，英国学者理查德·威廉姆斯把绩效管理系统分成四个部分：指导/计划，即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；管理/支持，即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除制约绩效目标完成的障碍；考查/评价，即对员工的绩效进行考查和评价；发展/奖励，即针对绩效评价结果，对员工进行相应的奖励、培训和安置。多数学者认为，绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效评价结果反馈与运用等方面。组织的绩效管理系统通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效评价以及绩效评价结果反馈与运用等过程，以确保实现并不断提高组织绩效目标。

（一）绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工绩效周期内应该完成的工作任务和实现的绩效目标的过程。作为整个绩效管理过程的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节之一。不过，并不是说绩效计划一经制订就不可改变，环境总是在不断地发生变化，组织在实施计划的过程中往往需要根据实际情况不断地调整绩效计划。

为了制订出合理的绩效计划，管理者与员工通过双向的互动式沟通，在制定绩效周期内的绩效目标和如何实现预期绩效的问题上达成共识。绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括员工应采用什么样的工作方式，付出什么样的努力，进行什么样的技能开发等，以达到计划中的绩效结果。

一方面，为了使绩效计划能够顺利地实施，在绩效计划阶段，必须使员工参与。员工参与是绩效计划得以有效实施的保证。社会心理学家认为，由于人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大，从而增加了目标的可执行性，有利于目标的实现。另一方面，由于绩效计划不仅仅要确定员工的绩效目标，更重要的是让员工了解如何才能更好地实现目标，员工应该通过绩效计划中的互动过程了解组织内部的绩效信息沟通渠道，了解如何才能够得到来自管理者或相关人员的帮助等。从这个意义上讲，绩效计划的过程更加离不开员工的参与。

在绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划员工在绩效周期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标。设置绩效目标是绩效计划阶段必须完成的重要任务。

（二）绩效辅导

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

绩效管理强调员工与管理者的共同参与，强调员工与管理者之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集信息形成评价依据。

绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对绩效目标和标准达成一致。首先是管理者对部门或团队的工作目标进行分解，并提出对于每一成员的目标要求。员工则根据分解给本人的工作任务制订详细的工作计划，提出绩效周期内要完成的主要工作任务和要达到的标准，并就这些内容与管理者进行反复的沟通。双方达成一致后，这些绩效目标和标准就成为绩效周期末评价员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的问题向管理者寻求帮助和解决办法，另一方面是管理者对员工的实际工作与绩效计划之间出现的偏差进行及时纠正。

在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要是为了对员工在绩效周期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，管理者还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通，详细分析并共同确定下一绩效周期改进的重点。绩效辅导阶段的沟通尤其重要。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与管理者进行沟通，管理者则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下管理者则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，管理者则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助员工达成绩效目标。

同时，在绩效辅导阶段员工有义务就工作进展情况向管理者汇报。通过这种沟通，使管理者能够及时了解员工的工作进展情况。管理者有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早发现潜在问题并帮助员工及时解决问题，这样对员工工作的顺利进行是大有裨益的。

在绩效辅导阶段，管理者在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行信息的收集和记录，为公平、公正地评价员工的绩效水平提供依据。具体来说，信息收集的主要目的在于为绩效评价、绩效诊断、绩效改进提供事实依据。绩效评价结果的判定需要以明确的事实依据作为支持，尽管绩效周期初确定的工作目标或任务可以反映一些问题，但也不足以完全证明员工按照规程、制度进行了操作。通过过程收集或记录的信息，就可以作为对员工绩效诊断和绩效评价的重要依据。

（三）绩效评价

绩效评价是绩效管理过程中非常重要的环节。绩效评价是针对组织中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作结果及其对组织的贡献或价值进行考察和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。(www.daowen.com)

绩效评价是一项系统工程，涉及组织战略目标体系及其目标责任体系、评价指标体系设计、评价标准及评价方法等内容，其目的是做到人尽其才，使员工的能力得到淋漓尽致的发挥。为了更好理解绩效评价这个概念，首先要明确绩效评价的目的及重点。组织制定了战略目标之后，为了更好地实现战略目标，需要把目标层层分解到组织内部各个部门及各个组织成员身上，要保证组织内部每个人都有任务。绩效评价就是对组织成员完成工作目标的跟踪、记录、评价。

为了提高绩效评价的有效性，组织必须构建有效的绩效评价系统。有效的绩效评价系统首先必须获得全体组织成员的支持。如果没有全体人员的支持，绩效评价就不能完全成功。例如，如果管理者认为绩效评价系统只是浪费时间、没有真正价值，他们可能就不会根据要求填写评价表；如果员工认为绩效评价系统无效，工作士气和动机就会受到影响。

1.绩效评价工具

构建了有效的绩效评价系统之后，组织还要选择适当的绩效评价工具。人力资源管理专业人士可以从大量的绩效评价方法中选择具体的绩效评价工具。组织常用的绩效评价方法包括：图表式评价量表、行为锚定评价量表、行为观察量表、KPI评价法、平衡计分卡等。在选择过程中，组织必须综合考虑多种因素，其中三个重要的因素是绩效评价工具的实用性、成本以及被评价岗位的工作性质。

2.绩效评价主体

绩效评价主体的选择是确定了绩效评价方法之后必须要进行的工作。根据传统的观点，大多数组织选择上级主管来评价下属的工作绩效。之所以由主管进行绩效评价，是因为通常他们是最熟悉员工工作的人。对主管而言，绩效评价作为管理的手段，为他们提供了一种引导和监督员工工作行为的途径。事实上，如果主管没有评价下属工作绩效的权力，他们对于下属的管理制就会大大被削弱。

如果上级主管作为唯一的绩效评价者，在许多情况下对员工而言，绩效评价难以做到公平、公正、准确。这是因为对于员工的工作绩效，如果只有上级主管才能评价，那么上级主管的主观判断很容易影响绩效评价结果的公平性和准确性。一方面，上级主管不一定能够全面地了解下属的各个方面，尤其是在上级主管掌握着对员工进行绩效评价的权力的前提下，员工更不会将缺点暴露在上级主管面前。另一方面，上级主管作为员工绩效评价者，组织内部容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且，绩效评价结果也缺乏来自其他方面的信息验证。

随着社会经济的发展，人与人之间的合作日益重要，为顾客服务更是许多组织经营的宗旨。这些在上级主管评价绩效的活动中都不能得到体现，甚至会出现同事之间相互损害利益以讨好上级主管的现象。因此，在绩效评价这个问题上，越来越多的组织选择360度绩效评价。

360度绩效评价，是指由员工自己、上司、下属、同级同事以及客户等担任绩效评价者，对被评者进行全方位的评价。评价的内容涉及员工的工作绩效、工作态度和能力等方面。绩效评价结束后，再通过反馈程序，将绩效评价结果反馈给被评价者，达到改变员工工作行为、提高工作绩效水平的目的。与传统的评价方法相比，360度绩效评价从多个角度来评价员工的工作，使评价结果更加客观、全面和可靠。特别是对反馈过程的重视，使绩效评价起到“镜子”的作用，并提供了员工之间相互交流和学习的机会。事实上，国内一些服务行业，如金融业、餐饮业等，常常使用360度绩效评价。因为服务人员的服务质量、服务态度唯有顾客最清楚。

在进行360度绩效评价时，一般是由多名评价者匿名对被评价者进行绩效评价。采用多名评价者，虽然扩大了信息收集的范围，但是不能保证所获得的信息就是客观准确、公正的。第一，员工对他人的绩效评价会带有情感因素。在同一组织工作的员工，既是合作者，又是竞争对手，考虑到各种利害关系，评价者有时甚至会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给予跟自己关系好的被评价者较高的评价，给予跟自己关系不好的被评价者较低的评价。尤其是当评价的结果跟被评价者的奖金发放、薪酬调整、晋升相联系时，涉及个人利益，员工更有可能存在这种倾向。第二，员工很可能因为惧怕权威，而给上级主管较高的评价。由于上级主管拥有各种权力，员工不敢得罪，也怕主管日后会报复自己，从而影响自己的前途。另外，360度绩效评价还会导致另外一个极端，这种绩效评价方式成为下属发泄不满的途径。第三，员工对人力资源管理部缺乏信任，对360度绩效评价充满恐惧感，担心自己的评价会被上司知晓，同时也担心通过这种评价方式收集的信息是否能够进行客观公正的处理。

为了使360度绩效评价能够得以顺利推行并取得较好的效果，第一，组织必须获得高层管理者的支持，高层管理者必须在组织内部营造一种变革、创新、竞争、开放的文化使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争，敢于发表意见，敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种绩效评价方式。第二，管理者应加强宣传和沟通，让员工了解评价目的，尽可能使360度绩效评价中的人为因素的影响降到最低程度。在实施360度绩效评价的过程中，组织必须对评价者进行有效培训，对评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中容易犯的错误，以帮助他们提高绩效评价技能。第三，组织要尽可能寻找员工充分信任的人员，如组织外部专家来执行360度绩效评价项目。为了获得员工信任，组织应该尽量聘请与组织有长期合作、深得员工信任的专家作为项目的负责人。第四，360度绩效评价在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。在人员流动性大、竞争性强的部门或组织，推行360度绩效评价是很有效的；在人员相对比较固定的部门或组织，因为营造“人和”的氛围很有必要，在这种情况下，360度绩效评价也可以施行，但是评价的结果可以不作为被评价者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易带来组织或部门内部人际关系紧张。评价的结果应仅仅用于员工的发展。要在员工之间建立互相信任的关系，在这个基础上，360度绩效评价的结果才会比较客观、公正。

3.确保绩效评价结果公平公正

由于绩效评价结果往往与员工的利益及发展等各个方面紧密联系，管理者在绩效评价阶段的重要责任之一是对员工的绩效进行公正、公平和准确的评价。为了使员工的工作绩效得到科学、准确、公正、公平的评价，实现绩效管理的良性循环，组织除了选择360度绩效评价之外，还会积极采取有效措施，以保证绩效评价过程的公平。例如，大多数组织绩效评价委员会，会对已经完成的绩效评价结果评审。绩效评价委员会一般由组织高层管理者、中层管理者代表和员工代表组成。在绩效评价过程中被评价者的意见可以向绩效评价委员会工会、人力资源管理部、部门主管及高层管理者反映。