20世纪90年代以来，境外并购成为中国企业对外直接投资的主要形式。经过多年的经验积累，以及“走出去”政策的鼓励和支持下，中国企业在资金和融资渠道上终于具备了境外并购的实力，一些优秀的企业敢于挑战大型跨国企业，并且获得了一定的成效，但随着中国并购军团的势力增加，许多国家感到前所未有的危机。

（1）经济威胁论，目标企业所在国家政治干扰因素。2015年7月，紫光集团提出以230亿美元的总价收购芯片存储巨头美光科技，然而美投资审查委员会（CFIUS）以“可能危及美国国家安全的并购”为由叫停了这次并购，在这之后，紫光再度提出收购美国西部数据公司，并借西部数据之手联合收购存储巨头闪迪，但是由于美国境外投资委员会CFIUS介入审查，紫光不得不再度放弃这次收购。

其实，不仅仅对中国企业，大多数世界国家都对外国国有企业并购本国企业采取阻击的态度，原因如下。

第一，思维上存在偏见，政治因素包括东道国政治制度、民族意识和执政党基本政策等影响中国企业跨国并购的成败。美国认为中国的崛起是对美国在亚太地区地位的威胁，在战略上提出来重回亚洲，南海乱局实质就反映了这种政策的本质是制衡中国。沙特、挪威、巴西等国家都曾并购国美国的能源类公司，但美国政府从未以“国家安全”为理由进行阻击，但在紫光收购美光科技的过程当中就可以看出，美国外国投资委员会（CFIUS）表现出系统性的不信任^[14]，导致了并购以失败告终。

第二，经济体制上存在差异。中国公司制度上国有企业的角色非同一般，而在发达国家，虽然存在国有投资或者控股的企业，但在国家经济总量中所占比例小，民营企业却占据着主要地位。大多数国家认为，国有企业的行动就等于中国政府的行为。比如，2004年11月，中国五矿集团有意收购加拿大最大的矿业企业诺兰达，并未遭到政府的抵制，但却遭到了民族主义者的反对，并且在加拿大舆论的推波助澜之下，中国五矿集团不得不收起其原有意图，退出加拿大市场。

第三，沟通存在问题。语言差异在并购过程和并购后整合当中都会造成严重误会，沟通的误解是造成中国企业境外并购困难的主要因素。

（2）实际交易操作问题，跨国并购在中国国内程序复杂。中国企业境外并购实际交易操作也存在问题。

首先，政策支持相对较弱。中国企业对境外目标企业的选择具有较大的随机性，这种状况直接影响到了中国企业境外并购的效率和效果。(www.daowen.com)

其次，资本市场和金融改革制约。除了一些垄断行业之外，中国盈利水平高的企业其实为数不多，融资困难已经成为阻碍中国企业境外并购的第一位因素。在国内并购服务机构发展水平不高的情形下，中国企业只能借助国际投行的服务进行境外并购，境外投资银行的中介服务往往收费较高，这会给中国企业带来相当大的成本负担；并且境外投资银行如果和目标企业存在关联，将无法保证并购的公平性。如TCL集团香港公司为筹集合资公司运营资金先后向国外金融机构借款，资产负债率一时趋近70%；联想虽然以私募的方式获得共计3.5亿美元的战略投资用以并购后的企业运营，但其出让了新联想12.4%的股份；中海油为了应付庞大的收购资金，主要借助发行债券进行融资，2002年收购Repsol印尼油气田的资金借助于2001年IPO所募集资金和3月发行的5亿美元债券^[15]。

（3）整合困难，并购过程中及并购后经营管理的经验不足。在跨国并购的实践当中，存在“70／70现象”，即世界上70%的并购企业未能实现期望的并购效果，而其中70%的失败源于并购后的整合不成功^[16]。问题主要分为三类。

第一，文化上的整合。文化上的整合通常分为国家层面差异和企业之间差异。比如，一些员工对企业内部的文化价值观具有很大的优越感，甚至有时候无视被并购企业的员工，造成冲突，阻碍双方有效沟通；语言文化会直接影响到双方沟通的方式和效果。比如，中国化工集团并购先正达的种子业务之后，语言成为跨文化整合沟通的最大障碍。中国化工的工作语言是中文，并购后如果还用中文，外籍员工无法交流；如果工作语言换成英文，则会给中国员工带来不便，使得中国高层在沟通中成为“弱势语言”群体，两者不可能进行平等地位的交流。

第二，人员的流失。如何留住境外企业中的优秀员工也是并购后整合当中感到头痛的问题。比如，TCL集团并购汤姆逊、上汽集团并购韩国双龙，都是由于整合方式上存在问题，管理层和员工与中国企业存在矛盾而纷纷辞职，给中国企业带来了巨大的麻烦。

第三，企业并购整合当中的其他细节也需要注意，比如如何将中国企业的低成本经营模式与被并购的境外企业的创新意识和技术领先优势相结合等，同时，对整合成本的低估导致中国企业满盘皆输的情形也越来越多^[17]。

境外并购虽然困难重重，但是也是一条必经之路，中国已经敞开大门，为中国企业境外并购做好了结实的“跳板”，跨国并购将是中国企业国际化发展的重要途径之一。