收购成本是指并购活动本身所发生的并购价款和并购费用，其中并购价款是支付给并购企业股东的，包括收购目标公司的股权或资产所需的价款、并购方必须承担的目标公司到期债务等。而并购费用是指并购活动中发生的有关费用，如并购活动中发生的搜寻、策划、谈判、并购方进行收购活动的管理成本，并购必须支付的相关税务成本，并购过程中支付给专业人士的相关费用（如付给投资银行、律师、会计师、资产评估师等的费用）。下文将简单介绍其中五种。

（1）信息搜集费用。企业并购能否成功，很大程度上取决于目标企业信息的准确性、全面性和及时性，对企业作出一个全面的、准确的评价，是确定并购价格和谈判成果的重要依据。目标企业的财务状况、组织结构、管理水平、技术领先程度、员工结构及素质、产品生命周期、市场占有率以及目标企业之外的行业发展潜力等都是信息搜集的重要内容。通过搜集这些信息，可以分析目标企业的优势和劣势，判断并购企业和目标企业之间的资源是否互补、关联，产生协同效应，分析并购企业的优势资源能否将目标企业未充分利用的资源潜力挖掘出来。一般而言，搜集的信息越充分、详细，信息搜集的费用也就越高。

（2）谈判签约费用。在敌意收购的情况下，并购双方一般不需要谈判，而是秘密收购目标企业分散在外的普通股票。但是在这种情况下，收购行动的保密程度、目标企业的股权结构、全面收购要约能否豁免都将直接影响到股价的波动以及并购成本的高低。在善意并购的情况下，并购双方的谈判实力、谈判地位和谈判艺术将直接影响到并购交易价格的确定。因为通过评估确定的价格只是并购双方谈判的底价，而实际交易价格则是在此基础之上通过谈判确定的。如果并购企业谈判队伍素质较差、经验不足、责任心不强、缺乏谈判艺术，必然导致目标企业要价过高，并购交易价格变大。

（3）并购中介机构费用。在进行实际并购交易时，由于涉及金融中介机构，所以不可避免地会存在一些中介机构的服务费用。主要包括会计师事务所的审计费、律师事务所的律师费、评估机构的评估费以及投资银行的财务顾问费等。在并购过程中，选择实力强、经验丰富的中介机构参与并购活动，可以有效降低并购成本，减少并购过程中的不确定因素，但一般需要支付较高的费用。

（4）运作成本。主要包括并购完成后目标公司的周转资金（如企业正常生产经营所必需的流动性资金）；解聘员工、管理人员或要求其提前退休，根据协议规定所需一次性支付的补偿金；并购前的未决诉讼在并购后结案所需支付的资金等。

（5）潜在成本。主要指实现协同效应的潜在成本。并购中的协同效应是指企业通过兼并收购，其获利能力将高于原有各企业的总和。协同效应包括经营协同效应和财务协同效应，前者包括收入的提高和成本的降低，后者包括通过企业合并降低资本成本。协同效应可以使合并后的企业获得正的净收购价值（NAV）（参见案例7-9）。

案例7-9

什么是净收购价值？

净收购价值（net acquisition value，NAV），指并购后企业价值减去并购前并购双方价值和用于并购活动的顾问费用、律师费用、谈判费用等后的余额。并购是否可行，需要计算并购净收益。(www.daowen.com)

NAV＝［Vab-（Va＋Vb）］-［P＋E］

式中：Vab为a和b企业合并后的价值；Va为a企业对自身价值的评估。Vb为b企业的市场价值；P为b企业支付的溢价；E为并购过程中的其他费用成本。只有当等式右边为正值时，并购行为才具有合理性。

在战略并购中，整合成本是协同效应实现的基础，如果不付出一定的成本，将并购双方的组织、资源进行适度整合，协同效应只能是空中楼阁。为发挥协同效应进行整合的成本主要包括以下四个方面^[3]。

（1）战略一体化成本。为了让并购双方的发展战略协调一致，首先必须制定正确的企业发展战略，这就需要进行大量的市场调查以及对并购双方优劣势进行分析；其次，要对不符合企业发展战略的业务、资产进行重新调整和剥离；最后，还要对企业形象进行重新设计。所有这些活动都需要付出一定的成本。

（2）业务一体化成本。在战略并购中，并购企业需要对采购、生产、销售、仓储、运输、技术开发和应用等业务程序进行整合，如原有业务操作程序的调整、生产设备及工艺流程更新、员工培训等，整合过程中会发生一定成本。

（3）人事组织一体化成本。人事、组织一体化是并购整合中难度较大的问题。首先需要为高层管理人员和主要技术人员提供适当的职位和发展机会，通过采取适当的激励、约束机制调动他们的积极性、主动性和创造性；其次，要合理安排和妥善安置离职人员，提供安置费用，避免由于裁员不当给并购后的企业带来不必要震荡；最后，需要根据企业人事的变动对组织结构进行适当的调整。

（4）文化一体化成本。企业文化的整合是双方需解决的重大而缓慢的问题。战略并购完成后，往往需要通过经常性的宣传、教育和培训将优势企业的优秀文化灌输到每个员工的心中，以纪律、效率、企业道德、危机意识、成本观念等影响和约束企业的每一个员工，避免由于企业文化的冲突和不当处置产生的对并购后企业的抵触情绪。^[4]

并购方在并购目标公司以前，对于并购完成后目标公司的重组和运作会有一个战略规划，以便后期实现协同效应。一旦并购成功，并购方将立即实施其战略，因此重组目标公司的成本、根据战略规划进行资本性投资所需投入的资金是企业并购融资时必须考虑的内容。