（1）评估被并购者出售的意愿。如前所述，并购类型按照态度划分为善意并购、熊抱和敌意并购，采取不同的并购方式需要企业具备不同的实力。

①善意收购：善意收购是在双方自愿、合作的前提下进行的，一般都能获得成功。这样的目标企业经营者同意此项收购，双方可以共同磋商购买条件、购买价格、支付方式和收购后企业人员的安排等，并就上述内容签订收购要约，因此收购公司的信息获取相对充分，并购成本相对较低。

②对于态度不明朗的熊抱式收购：收购人在发动收购前与目标公司董事会接触，表达收购意愿，若是获得目标公司同意会走向善意收购；如果遭到拒绝，就会在市场上强行发动并购，通过桥头堡战略袭击目标公司。如果目标公司管理层顽强抵抗，那么企业需要做好敌意收购的准备，并购成本也会大大提高。

③走向敌意收购：若收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意强行进行的收购活动。尤其当这种并购演变为控制权争夺战时，目标公司可能会采取各种毒丸等抵制收购公司，这就要求收购方做好自身资源的充分准备。(www.daowen.com)

（2）充分的现金准备。是否具有充足的“弹药”是企业在评估战略收购行为时的一大重点。尤其，并购的资金来源及支付方式的选择均为其能否成功收购的重要因素。若财务状况不允许其使用自有资金支付，则该企业需考虑运用其他手段，如增资、举债或者杠杆收购、管理层收购等方式来完成支付。如美国著名的KKR对RIR烟草的收购案。

（3）原有雇员的安排。收购完成后，企业应表明对原有雇员人才的态度。一般来说，并购企业对目标企业实现最有效率且最直接的控制方式，就是从并购企业内选派适合的中高阶管理人员，前往目标公司担任管理层职务。对于经过评估而留住的目标公司原有雇员，并购企业应避免其因奉献精神下降或存在自卑感，而导致目标企业的生产力降低，甚至造成并购企业总的价值不如预期。尤其对原有公司的员工，适当的激励措施及奖励制度有时会是不可或缺的手段。如联想并购IBM的便携式电脑部门时，是全员接受，这样对稳定军心有利于企业的后续发展；然而上海贝尔被阿尔卡特收购案中，由于有近800名中高管离职，造成公司管理混乱，最后导致公司一蹶不振。