企业在决定并购战略时，首先需要分析自身的战略发展方向、资源禀赋、竞争优势与劣势等方面，通常采用的分析模型与标准参考如下。

（1）SWOT分析。SWOT是strength——优势，weakness——劣势，opportunities——机遇和threats——挑战四个词的缩写，这种让人印象深刻的分析方式是由麦肯锡咨询公司首创。实务中常是用来分析企业的战略发展方向，具体分析企业的并购战略采取如下的方式：

第一，确认企业实行的战略；

第二，确认企业外部环境中关键因素和可能出现的机遇和挑战；

第三，根据企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势；

第四，将会影响的因素逐项打分（优势取正数、劣势取负数；机遇取正数、挑战取负数），然后按因素的重要程度确定权数后求代数总和（优势与劣势相加求出横坐标，机遇与挑战相加求出纵坐标，如图5-3所示）。

这种分析模型看似公正客观（因为有打分系统），但实际上通过打分和权重的设定，结果完全可以体现出不同的战略。这种方法比较符合咨询行业的要求，对企业并购分析的用处反而不如这个分析框架本身作用大。

（2）BCG矩阵。由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）在20世纪70年代最先发明并使用而得名。该方法的基本思路是从公司成长性和相对市场份额两个维度来考虑企业的战略位置。在基本的设定中，如果成长性大于10%即为高成长，如果相对市场份额（企业市场份额与最大的竞争对手市场份额的比值）大于1则为市场领先。

图5-3　SWOT分析示意

企业具体的战略模式就是发展明星业务，稳定金牛业务，促使问题业务成为明星业务，最后剥离或关闭瘦狗业务（见图5-4）。

图5-4　BCG矩阵

到了20世纪80年代后，BCG又提出了新的BCG矩阵，由此，BCG得出以下并购原则。

第一，尽可能并购相同或相关产业的企业。

第二，尽可能并入增长快的企业。

第三，绝不并购市场占有率太小的企业。

BCG矩阵模型得出的结论是有价值的，但是模型本身在应用上过于简化，难以根据模型得到恰当的结论。

（3）GE矩阵。这种分析方法由GE（美国通用电气）公司最先创立，又称为行业吸引力矩阵。这个方法与BCG矩阵相似，但试图弥补BCG矩阵过于简单的不足。

此方法中，如果企业处于平均和较弱的组合（左上角三个），则应该采取撤退战略；如果企业处于平均和较强的组合（右下角三个），则应该采取发展战略；如果企业是较强—较弱组合或者平均组合（从左下到右上的对角线），则应该采取稳定性战略（见图5-5）。

图5-5　GE矩阵

（4）DPM定向政策矩阵。这是由荷兰皇家壳牌集团开发的一个分析工具，该分析思路也受到BCG矩阵的影响，不过在分析的维度上，DPM采取了和GE矩阵所不同的分析方式，它更直接细化了业务组合，并采取星级评定的方式（尽可能地量化指标），以达到业务分区的真实性（见图5-6）。

图5-6　DPM矩阵(www.daowen.com)

（5）产业环境波特竞争力模型。该方法是由迈克尔·波特从产业组织理论出发创建的一种分析模型。在此基础上，业界在并购战略活动中将其拓展为波特竞争力模型，如图5-7所示。

图5-7　基于波特五力模型的竞争力分析图示

资料来源：［美］萨缪尔·韦弗，弗雷德·威斯顿.兼并与收购［M］.周绍妮，张秋生译.北京：中国财政经济出版社，2003：37。

在以往的分析方法中，企业往往过分关注对自身的审查而忽视企业所处的大环境。基于波特五力模型的竞争力扩展模型进一步考虑了监管环境和产业环境。

（6）杜邦财务分析法。此分析体系是美国杜邦公司最早运用的一种财务分析指标体系，是对企业经营状况的一种微观分析体系。通过把净资产收益率这个投资者或者股东最为看重的指标加以拆解，分解为多个与经营相关的指标，能够在很大程度上看出企业的经营状况与问题所在（见图5-8）。

图5-8　杜邦分析体系图示

杜邦财务分析体系立足于财务报表，因此反映的信息真实可靠，在运作中有着很强的实用性。当然，这种分析体系就如医院的体检指标一样，它反映出企业存在什么问题，却很难理清企业为什么会出现这些问题，该如何治理。由此，财务上的杜邦分析通常要与企业具体业务运营流程和管理流程等分析方法联合使用。

案例5-7

青岛啤酒并购战略分析

1.行业背景

中国的啤酒行业已近饱和状态，燕京啤酒、华润雪花与青岛啤酒是中国啤酒行业的三大巨头。华润雪花发展时间虽然较短，但发展迅猛，多次居于第一位，青岛啤酒位居第二，虽享有较高知名度，但市场份额却不如华润雪花。另外随着国外一些知名啤酒进入中国市场，啤酒行业竞争会加剧。

2.SWOT分析

优势：青岛啤酒是中国啤酒第一品牌，品牌知名度和品牌价值都很高。百年来，青岛啤酒坚持创新，迎合新的需求，在网络经济时代，青啤也积极利用网络开辟新的销售渠道，并吸取国外企业先进的管理流程与经营理念，给自身的发展注入新鲜血液。

劣势：青岛啤酒在并购一些地区啤酒品牌的时候，由于这些品牌已在当地具有较深影响力，稍不注意品牌过渡，很容易遭到当地消费者排斥。

机会：国家鼓励低度酒和发酵酒的发展，这从政策上为青岛啤酒的发展提供了保证。啤酒在国外有广阔的消费市场，而青岛属于海滨城市，港口发达，全球化进程日益加快，开发国外市场是青岛啤酒的重要机遇。

威胁：近年来优质麦芽的价格持续上涨，增加了企业的生产成本，而且市场随时变化，青啤需实时制定营销策略以适应市场发展，对企业能力是一个考验。青啤虽然实力较强，但也面临着被国际大企业并购的危险。另外，青啤以啤酒销售作为最主要业务，产品宽度深度不足，一旦消费趋势急转，很容易失去消费者。此外，从行业层面看，啤酒行业的进入壁垒高，潜在进入者的威胁性不强。进入壁垒主要体现在以下四点。①产品差异化：青岛啤酒通过长期的产品差异化努力，已经建立起了一定的产品知名度和美誉度，但对新进入者而言，在短期内打造良好信誉以争夺顾客是很难的。②资本需求：啤酒一般采用大规模的生产方式，因而对资本的要求较高；没有强大资金的支持，企业很难长期运营下去。③分销渠道：目前啤酒的销售模式主要以经销商代理为主，虽然电商模式异军突起，但要重新开辟一个新的销售渠道无论对现有企业还是新进入者来说都是一个挑战。④绝对成本优势：啤酒制造的技术相对来说壁垒不大，但在原料供应方面，现有企业可以获得更优惠的价格或优先获得一些稀缺资源，取得绝对成本有优势，而新进入者则相对处于劣势。

3.以横向并购为主的并购战略

青啤以横向并购为主。

其并购策略强调充分利用自身品牌等无形资产，希望在以青岛牌啤酒巩固中高档市场的同时，通过并购，地方品牌开拓潜力巨大的大众消费市场，因此其偏好的目标公司是有生产设备但缺乏品牌力量，甚至已经破产的中小型地方啤酒厂，绝大多数都不是上市公司。至2004年底，青岛啤酒从集团外一共收购了44家子公司，并购活动最频繁的1999年和2000年就收购了29家；从2001年起，青岛啤酒开始放缓并购步伐，经营重心逐步转移到内部整合。青岛啤酒突出的特色是破产收购占其并购总次数接近一半，这样一方面可以整合资源、减少管理成本和员工的培训成本，另一方面可以吞并原有企业的消费市场，提高市场占有率，扩大本品牌的影响力。

并购过后，青啤已建立起几乎遍布全国的生产基地，构建销售网络自然也随之其后。以“抓市场建网络，促进新鲜度管理”为原则，青啤斥巨资在全国建立销售公司和办事处，营销网络覆盖了全国市场。青啤不满足于此，积极推进全球的营销网络，力图打开青啤的国际市场。但是，并购也让青啤付出了一定代价。青啤并购之初并没有雄厚的资金，所以并购的多是一些小品牌，这给青岛啤酒带来了不小的负担。2001年青啤的市场占有率升至11%，但其在低档的大众市场却亏损了7 000多万元，与此同时，青啤在后期发展中出现了高成本、入不敷出等问题，还需要承担原品牌的债务风险。青啤并购后虽然市场占有率有所提升，幅度却不大，尽管青岛啤酒的品牌价值很高，但它的生产销售却不及燕京、雪花，而相较于百威、喜力等国际品牌，规模上仍有差距。

青岛啤酒从20世纪开始开展并购活动，一路发展为百年大企业，并购给青啤带来了很多挑战，但也并存着机遇。在当时的局面下，青啤想要强大，并购似乎是唯一的选择，事实证明，青啤成功了，但为此付出的代价并不小。并购中青啤的很多做法都值得学习，目前，青岛啤酒在国际也已有了一定知名度，下一步就是扩大市场，提高国际影响力，增强核心竞争力，使青岛啤酒成为一个名副其实的大公司。

资料来源：冯鑫.青岛啤酒并购战略分析［J］.企业改革与管理，2017，（7）。