（1）公开估值公司的托宾q＜1。托宾q指的是企业市场价值与重置成本的比值，企业的市场价值有可能小于重置成本的价值，那么如果发现这样的目标企业，又符合公司自身的发展战略，就可以用相对便宜的价格购买到高价值的资产，进而从并购中获利。

格雷厄姆在1934年出版的《证券分析》一书中首先提出了价值投资策略，其基本思想是：首先，股票市场的价格波动带有很强的投机色彩，但是长期看来必将回归“基本价值”，谨慎的投资者不应该追随短期价格波动，而应该集中精力寻找价格低于基本价值的股票；其次，为了保证投资安全，最值得青睐的股票是那些被严重低估的股票，即市场价格明显低于基本价值的股票，用托宾q理论来看q＜1的股票很少有再次下跌的空间，反弹一般只是时间问题，投资者可以集中持有这些股票就能以较小的风险牟取收益。将这一投资逻辑套用在公司的兼并收购中，对q＜1的企业实施并购策略，对比新建厂房设备会获利更大，成本效益更突出。

（2）难以复制的资源。有些能源如石油、矿产，不仅存量有限，且通常聚集在某些特定地区，如中国的煤矿和阿拉伯（中东）地区的石油，澳大利亚和巴西的铁矿石等；且有关产业存在着较高的进入壁垒，比如电信业或者国家、地区的电力公司。这些难以复制或取得的资源，使想要跨入该行业并新建的企业面临很高的挑战。因此，借由兼并或收购原本行业内的目标企业，成为新加入者最优的选择。

（3）品牌或者客户关系资源。品牌、声誉和客户关系可视为一企业的无形资产。这些是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知。通常公司的品牌文化在被市场认可并接受后，通过一定的口碑和客户资源，才会产生市场价值。因此，若企业要进入另一市场，通过收购或并购其目标市场内具有一定品牌知名度的企业，可以借助该目标企业品牌表现出的客户忠诚度，加速这一新企业进入市场的进程，降低进入新市场而遭遇失败的风险。因此，品牌或客户因素亦为企业实施战略收购的动因。当然，专利技术或者知识产权更是公司开展并购活动的最重要因素之一，如联想收购摩托罗拉智能手机业务就是例子之一（案例5-3）。

案例5-3

联想收购摩托罗拉智能手机业务

2014年联想宣布以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉的智能手机业务，这是自2005年收购IBM个人电脑后联想的又一笔重大收购。从账面来讲联想收购仍在亏损的摩托罗拉是一个不智的行为，但考虑到联想能借由摩托罗拉的品牌快速打入北美、拉丁美洲市场，加上联想能获得摩托罗拉珍贵的知识产权更有利于实现创新等因素后对于联想来说收购摩托罗拉将是性价比相当高的交易。

资料来源：联想29亿美元收购摩托罗拉智能手机业务，人民网，2014-10-31，http：／／world.people.com.cn／n／2014／0130／c157278-24268024.html。

（4）营销网络和市场分销渠道。当企业进入新的市场或者新的行业时，市场、行业内部成熟企业的营销网络或者分销渠道已经构建完毕，特别是对于零售业，营销网络的构建是企业价值链集成成功的必要因素。因此通过并购拥有覆盖率高的营销网络对于企业成功跨入新市场与新行业，就会达到事半功倍的效果，如案例5-4的国美电器收购永乐电器案。

案例5-4

国美电器收购永乐电器(www.daowen.com)

2006年7月25日国美宣布以现金加换股的方式以约52.68亿港元收购永乐。两间家电零售巨头的并购案完成后将使国美的门店数量达到600多家，销售规模可望达到650亿元。在并购完成后由于市占率的扩大，国美对供应商的议价能力将大幅提升，实现集约化管理。此外中国家电零售业除了主营业务外还仰赖“租金”类收入，透过向供应商议价降低成本外也通过低价格吸引顾客，营造人气，接着向租户索取进场费。因此国美收购永乐不仅完善了营销网络，也带来了利润的增长。

资料来源：根据公开资料整理。

（5）优秀的管理技术。具有远见且善于配置资源的优秀管理层和职业经理人，总是能在同一条件下，使企业展现出较同行业更杰出的表现。这些优秀的管理能力可能被同行业，或跨行业具有竞争力的企业所觊觎，而成为其目标公司。对收购企业来说，通过横向并购或者混合并购，可以将这一高效的管理制度或方法引进自身的企业当中，从而提高整体绩效。

（6）市场切入速度。当企业进入与自身不相关的行业，兼并收购行业内的目标公司是一个相对快速且节省成本的手段。选择并购可以节省部分搜集信息以及自行研究开发新产品的时间。尤其在当今市场环境瞬息万变的情境下，研发产品很难跟得上消费者变化的速度，那么，此时的并购活动就可以帮助企业获得相对较快的发展速度。

（7）消除竞争对手。为了保护和加强在行业内的地位，企业可能采取直接消除竞争对手的手段来达成自己的目的。以此为目标的企业，就会借由收购来消灭竞争对手，接管原竞争对手的市场份额和销售渠道。若它为产业内的领头企业，并购竞争对手可以降低它在产业内遭受威胁的可能性；若它为一较新或者成长中的企业，兼并其他竞争对手则可以使他扩张自己的版图，进而与领头企业竞争抗衡。在国际航运业中，为了消除竞争对手，波音公司收购美国麦道公司就是很好的例子之一（参见案例5-5）。

案例5-5

波音公司收购美国麦道公司

空中巨头波音公司在1996年收购当时世界排行第三的美国麦道公司，当时市场份额波音占了60%，麦道则是15%，在收购进行过程中因为违反了反垄断法使得美国政府介入，但最后仍然放行。隔年在欧盟坚持否决并购案的情况下，波音最后妥协并作出让步，同意放弃未来20年三家美国航空公司购买波音飞机的合同；接受麦道军用项目开发出的技术、专利可以出售给竞争者的原则；同意麦道公司民用部分成为波音公司的一个单独核算单位，并公布财务报表。

资料来源：波音案例分析，五星文库，http：／／www．wxphp.com／wxd_23gc138hzx7l7tx2asfr_1.html。