（1）背景介绍。医药行业是一个集约化程度极高的产业。自20世纪90年代初以来，全球医药行业掀起了并购重组浪潮，通过资产集中、经营统一、产业整合等方式，提高企业核心竞争力。在1998年进入世界500强的13家国际最大制药公司中，有9家公司曾有过或试图进行并购活动。

伴随着并购的持续升温，国际上医药行业的集中度也加速提高。世界排名前10名的制药公司的销售收入占全球的比重，1993年为25%，2000年跃升为47.14%。通过并购，2000年的世界制药50强已经合并为2001年的世界制药40强。

2000年药品销售额名列全球第一的美国辉瑞公司实现药品销售240.3亿美元，接近2001年中国医药行业销售总收入（2 204.83亿元人民币，约合267亿美元）。考虑到国内的统计口径中包括三资企业，而三资企业在国内医药市场份额中约占25%，因此简单推算，仅辉瑞一家公司的药品销售收入便超过了所有中资制药企业的总和。

（2）动因分析。制药行业具有典型的高技术、高投入、高附加值、高风险的特征，市场竞争归根结底体现为产品（药品）的竞争。新药研发的昂贵投入和漫长周期对企业的资本实力及风险承受力提出了很高的要求。国外制药企业的并购行为表征鲜明——横向并购、强强联合。其动机也比较明确——增加产品线的深度和广度，减少研发的重复投入，弥补专利药到期造成的缺口；扩大市场份额，最终取得某一个或几个分支领域的垄断竞争地位。如Samina和Will（2000）在对1978—1995年的美国3 000多家制药公司实证研究发现：在制药公司业务重塑、充分发挥公司现有资源价值和获取公司不曾拥有的有价值的资源等方面，并购扮演了主要角色。如98家实施了收购的公司平均每家拥有0.82条新的生产线，而1 019家未实施收购的公司平均每家仅拥有0.02条新的生产线，这说明并购为技术创新提供了动力。

考察国际医药企业的大宗并购事件，始终围绕摄取和整合关键资源或能力、提升核心竞争力的战略导向主线进行。为了全人类的福祉，其他有关医药方面的国际并购参见案例4-1和案例4-2，这些研发能力的提高增强了企业间的并购动机。

案例4-1

瑞士山道士与汽巴嘉基合并(www.daowen.com)

这一并购是以研发协同为主要动机的典型案例。合并前，汽巴嘉基公司是瑞士最大的制药企业，山道士公司是具有百年历史的化学公司，双方在研发领域具有广泛的互补性。1996年双方合并后成立的诺华公司在生物技术和遗传工程的科研与开发方面具备了核心竞争力，在心血管、器官移植、抗肿瘤、中枢神经系统和眼科等专利药的领域居国际领先地位。

资料来源：根据公开资料整理。

案例4-2

葛兰素与史克必成合并

2000年英国两家大型制药企业葛兰素和史克必成的合并则是同时以研发规模效应和市场整合为主要动机的典型案例。葛兰素和史克必成在合并时宣称，合并后三年内它们将节省16.3亿美元的成本，并将构成医药行业历来最大的药物研究组合。同时，新公司以美国为业务营运中心，在世界41个国家拥有108个生产基地，产品供应140个国家和地区，2000年药品销售额达到234.5亿美元，全球市场占有率6.6%，首次超过默克公司，排在当年也完成并购的辉瑞公司之后居全球第二。除了成本、规模、技术协同效应以外，组织行为学关于组织行为模式在环境影响下呈现同质性的理论在这次合并（也包括大多数医药企业的合并）中得以验证。促成葛兰素和史克必成合并的因素之一是当时美国的沃纳-兰伯特公司宣称其正同辉瑞公司谈判合并的可能性，如果合并成功将成为全球最大的药厂。

资料来源：根据公开资料整理。