协同效应（synergy）原指化学上两种物质相互作用后，会出现比两者单独作用更好的效果。在并购上反映为，两家企业通过并购结合后，其获利能力高于两家企业单独运营时效益的总和，即1＋1＞2。协同效应的存在，使企业有动机支付并购交易费用和标的公司的股权溢价，反映在会计上即为正的净收购价值（net acquisition value，NAV）：

NAV＝VAB-［VA＋VB］-P-E

式中：VAB为合并后的企业价值；VA／VB分别为A／B公司的市场价值；P代表支付的溢价；E代表并购成本与费用。

并购的协同效应又分可为财务协同、业务协同、管理协同、市场力量协同和营销协同。

（1）财务协同。财务协同效应是指并购给企业在财务方面带来的各项收益，主要来源于以下三方面。

①降低融资成本。一般而言，从优序融资理论来看，内部融资成本低于外部资本市场，而且不稳定风险相对较低。Williamson（1975）认为内部融资比外部融资更好主要基于三种理由：其一，外部资本市场在获取企业内部信息时存在障碍或成本过高，难以根据市场状况对经营进行调整，而内部资本市场占有优势；其二，内部资本市场中企业转移或配置资源的效率更高；其三，内部资本市场增强了企业避开法规限制及合理避税等方面的能力，提高了灵活性。因此，除了市场内部化，企业还可以对内部原材料或者产品进行定价；同时，企业通过并购可以创造一个更大的内部资本市场，低成本地促使内部现金流之间跨部门流动，或由低回报项目流向高回报项目，增加公司的整体价值^[1]。

②增强负债能力。Higgins和Schall（1975）认为通过并购，偿付能力较好的企业会使资金紧张的一方得以缓冲。若两个收入来源相关性较低的企业进行并购，可以减少经营风险，降低破产概率，尤其，债权人的风险会由于债务共同担保效应而减少，也就是兼并→债务共同担保效应上升→兼并企业的融资能力提高^[2]。

③合理避税。当一个累积税收损失或税收减免的公司与另一个需要支付税收的公司合并，或低税收的一方收购高税收的一方，尤其是采用杠杆收购时，则可产生合理避税或者税盾的效果，公司的股东价值增加。

（2）业务协同。业务协同又称为经营协同效应，它是指由于经营上的互补性，并购可以促使企业生产经营活动效率提高，收益增加或成本减少。这种协同效应包括两个方面：降低成本与增加收入。

①降低成本。成本降低一般是由于实现了规模经济，如削减人员或者生产线，这是经营协同效应的主要来源；一般情况下，企业通过并购扩大生产经营规模、节约交易费用、取得规模效益，从而降低单位产品成本。规模经济效益可以在两个层次上取得：第一个层次是在工厂，通过并购优化企业资源配置，通过规模经济，解决由专业化引起的生产流程的分离，降低生产成本；第二个层次是在企业，通过并购，集中研究开发费用，节省管理费用与营销费用，增强企业抵御风险的能力。追求规模经济在横向兼并中体现得最为充分。(www.daowen.com)

②增加收入。营收的提高主要来源于并购双方产品的交叉营销和产品线的扩张上，例如并购双方中一家公司拥有知名品牌，另一家公司的产品线就可以利用它的品牌效用扩展市场；或者并购双方中一家公司拥有强大的分销网络，而另一家公司拥有市场潜力强大的产品，并购活动使得他们抢在竞争对手扩展之前将产品推向市场。如某一家日用品公司收购全家的话，就可以利用全家的分销渠道销售其所有的家用日用品，增加其市场销售份额。与降低成本相比，提高收入的经营协同效应一般更难以实现。^[3]

（3）管理协同。管理的协同通常是指管理效率的提高，这主要表现在企业内部在利用信息技术进行业务流程再造（business process reengineering，BPR）之后，通过内部管理的扁平化或者将传统烟囱式的管理结构模式改造成按照产品线的计划、财务和市场人员重新整合的矩阵式管理模式，以降低管理成本，提高信息传递效率和市场反馈速度，实现管理的协同作用，是提高利润率的一种方式。

一家好的公司通过收购一家管理低效的公司，可以实现管理协同战略。如青岛啤酒在收购贵州一家当地管理效率较低的啤酒公司后，将自己的KPI（key performance indicator）管理理念以及ERP（enterprise resource processing）系统整合进这家本土啤酒公司，就有可能实现管理协同效应。

（4）市场力量协同效应。市场力量协同效应（market power synergy），是通过扩大交易规模或提高市场集中度，实现买方垄断或卖方垄断，从而从供应商处获得更低的买价或从顾客处获得更高的卖价。借此增强在整个市场的议价能力，对上下游行业有更强势的谈判能力，从而实现两家公司并购后的市场力量整合。实际并购中，市场力量整合的目标是美好的，但整合的效果却不都是完美的。供应链最能反映一家公司在上下游行业的市场力量，我们以横向并购企业供应链的整合为例，具体表述一下如何整合并购企业以实现市场力量的协同效应。

并购后的供应链并不会随着并购的完成而自动的实现整合。由于并购前的两家企业的供应链系统分别建立在完全不同的结构之上。并购初期企业并没有统一的业务数据、组织结构与销售方式等，很容易导致在新企业中存在两条各自为战的供应链。同一产品不同的供应链，容易导致成本核算不清、销售不畅、管理混乱等问题，严重阻碍协同效应的实现。同时也要注意内部的整合，如果不能尽快实现原来两家公司产品的统一调动，那并购整合就失去其意义。因此，企业的横向并购并不会自动带来效益的提升，并购方必须对新企业内部供应链进行整合，合二为一，转变前期供应链各自为战的情况。

并购后供应链的整合对于实现协同效应是十分关键的。通过供应链整合，使并购双方的上下游企业纳入统一的供应链，减少之前两家公司在采购和销售方面的相互竞争，从而实现卖方、买方垄断或部分垄断，同时实现企业内部的整合，增强企业市场力量，增强企业竞争力，实现并购企业协同效应最大化。

（5）营销协同效应。营销协同效应（marketing synergy）就是指企业并购后，对其营销战略和营销文化的整合，主要表现在跨行业并购中。并购成败往往取决于营销战略整合的成败。

针对具体的并购案，其协同效应表现的方面不尽相同，但通常可以将其分为两大类：一种为“有形协同效应”，即那些比较容易用货币计量和评估其具体价值的协同效应；另一种则恰恰相反，我们把那些具有不确定性或战略性、全局性，或影响不易短期内显现，从而不可能被精确计量的协同效应，称为“质量型协同效应”（qualitative synergies），在大多数并购中，它往往是并购的有力动机，并最终显示出其对于并购后整个企业业绩的强大影响力^[4]。