讲到格力电器几十年的飞跃发展，离不开两个关键人物，一个是朱江洪，一个是董明珠。朱江洪的锐意改革，提升产品力让格力从不起眼的小厂成为行业巨头，董明珠的营销创新让格力电器成为中国制造的示范者和擎旗者。

“狠抓质量，打造精品”的改革成为格力电器转型升级的关键点

在进入格力之前，朱江洪是珠海冠雄塑胶厂的厂长，当时国内空调业的龙头是华宝与春兰，而冠雄塑胶厂是华宝空调器厂大型注塑件的供应商。后来，因为海利空调厂经营不善，政府决定由冠雄接管合并海利，朱江洪由此创立了格力品牌。

朱江洪极其重视产品的研发能力和技术提升，可以说他是从研发、生产到销售的“全能型”企业家。他认为品牌不是吹出来的，而是一点一滴慢慢创建起来的，这其中最重要的是科技创新和质量提高。而质量提高，也要靠科技创新。所以，打造品牌，一定要以科技创新为主导。

面对市场购买力低迷的局面，朱江洪没有抱怨市场不景气，反而反省自身产品，他认为，“购买力随时都有，主要是你没有科技创新，没有深入解剖影响产品质量的技术因素，拿不出让消费者耳目一新的产品。那么打造品牌，肯定是空谈。”

于是，他通过观察、灵感、实验的格力创新“三部曲”，有效提升了格力的产品质量。所谓观察，是对事物进行深入而不是表面的察看，从中了解事物之间的本质和内在的联系。就像乔布斯曾经说的，创新就是把相关的事物连接起来。在朱江洪看来，观察事物不能只看到这个问题，还要联想到另一个问题。

灵感，是我们把事物观察完了后，进行联想。一定要把观察到的事物，在脑袋中反复思考，甚至胡思乱想。世界上所有法律，只是不准胡作非为，但没说不准胡思乱想。爱因斯坦说过，思考、思考、再思考，他就是依靠这个成为科学家的。

为了把设想变为现实，就要多做实验。在这期间，可能会碰到很多困难，但是一定要排除万难。在朱江洪看来，“成功的人有两种，一种是傻子，一种是疯子。傻子是不怕吃亏、做别人不愿做的傻事，疯子是愿意做别人想做又不敢做的‘疯癫’事，即使遇到天大的困难也一往无前。”

也正是凭借着创新“三部曲”，格力推出了创新产品，一举击败了当时的空调龙头企业春兰。1992年，朱江洪到美国验收空调“两器”的冲床。在此期间，洛杉矶机场大厅中一个可以发出彩色光芒的可口可乐售卖柜吸引了他的关注，也让一直思索产品如何出奇制胜的朱江洪突然诞生了“灯箱柜机”的灵感。彼时的格力还只是不起眼的小厂，与行业龙头春兰相比，柜机销量相差千里。春兰柜机一年的销量突破30万台，而格力仅有1000多台。而格力灯箱柜机在1994年一经问世，一下子就让格力这个品牌大受关注，两年销量超过100万台，产品供不应求，一举击败了春兰。

但是良好的市场销量也带来了新的问题，由于销量良好导致格力空调的销售人员收入远高于科研人员，厂内的技术尖子不可避免地产生了人心浮动，出现试图转行的情况。为了安抚技术人员，确保研发的顺利进行，朱江洪进行了锐意改革，大幅调低销售人员提成的比例，将薪资政策向技术人员倾斜。

此次改革一下子捅了“马蜂窝”，格力大批的销售人员集体辞职，并跳槽到格力的竞争对手中山汇丰空调，还扬言要在三年内打败格力。面对销售人员锐减的危机局面，朱江洪并没有后悔改革，他始终认为产品才是撬动市场的关键。

1995年海外市场的一次质量事件，也坚定了他改革的决心。朱江洪在意大利进行考察期间，正好碰上一个客户因为格力空调噪音大的原因要申请退货。经过检查发现，造成噪音过大的原因是空调外壳内的保温降噪海绵没有贴好。从根本上来说，引发这次退货的“质量问题”其实是工人操作不严谨不规范造成的，在某些人眼中并非大问题，但是在朱江洪眼中却是影响到尊严的大事件。尽管当时空调供不应求，但很注重口碑和消费者使用体验的朱江洪，还是下令开始整顿。他让人在每个工作台上都贴上醒目的《总裁十四条禁令》，立下了“狠抓质量，打造精品”的口号。

经过此次改革，格力愈发注重科技创新，在多年的持续努力下，格力的产品在创新和品质上都跃升到了新高度。朱江洪深有感触地说：“没有科技创新，就没有过硬的产品质量，就拉不开与竞争对手的距离，企业只有死路一条。作为一个制造企业，说一千道一万，第一你必须有产品，第二产品必须要好，否则消费者怎么会愿意掏钱买你的东西。”此后，格力的空调质量大大提升，得到了更多消费者的青睐，实现了腾飞。(www.daowen.com)

格力在参加一次变频一拖多中央空调的投标项目时中标，此后实际生产的时候才发现，以格力当时的技术水平无法独立生产此类产品，最后只能购买日本产品，更换商标来应付，最后订单是顺利完成了，但格力非但没有盈利反而亏损了一大笔钱，这也让朱江洪再一次意识到技术提升的重要性。

他马上带领一班技术骨干到日本买技术，并计划支付2亿～3亿元的高价，但是日本三菱对此直接予以拒绝。三菱表示，他们花费了六年才得到这个技术，并且三菱的产品要在中国销售，和格力是竞争关系，怎么可能把技术转让给格力呢。引进技术的尝试以失败告终，朱江洪意识到试图靠引进来获得世界一流的技术不可行，必须自己掌握核心科技才有可能走得更远。

朱江洪回到国内，马上组织技术骨干开会，下“死命令”不惜代价要实现技术突破。最终，格力的科技人员不负重托，夜以继日，成功研发了“一拖四”变频空调多联机，不久后又研发出“一拖八”“一拖十”。尝到了科技创新甜头的格力继续加大投入，每年花大量资金购买实验设备、建实验室、扩充技术部门。格力电器凭借着科技创新成为年产量250万台的行业巨头。正是朱江洪这种产品至上、打造精品的理念，让格力成为全球最大的家用空调生产企业，并带动了上下游产业链企业的同步快速成长，也为如今“千亿级”的格力打下了坚实的基础。

营销模式的创新为格力缔造了强大的销售网络，开拓了更广阔的市场

朱江洪的改革也让影响格力发展的第二个关键人物崭露头角，那就是董明珠。在格力销售人员大批量辞职的时候，董明珠临危受命，出任公司经营部部长。上任后的董明珠大刀阔斧地对格力进行了一系列的改革，这才有了如今高速发展的格力。董明珠一直被业界公认为最具营销创新意识的格力掌舵人，她从未停止过挑战自我。

在成为格力业务员的时候，董明珠早已年过而立，虽然具备一些管理经验，但是对销售毫无经验。本着不会就学的理念，她不断学习，最终凭借超出常人的勤奋和毅力成为格力的明星业务员。在对空调销售规律和经销商需求进行了深入的研究之后，她创新性地提出了联合经营的新模式，让格力和渠道商共同组建联合经营实体，执行统一的价格体系，确保合作双方都可以获得稳定的利润。

1997年，格力在湖北市场的四大经销商为了抢占市场，大打价格战，严重搅乱了湖北市场的价格体系。为了稳定市场，尽快扭转混乱的市场局面，已经升任为格力销售总经理的董明珠又提出了建立区域销售公司的设想。最终，格力自有渠道的雏形——格力湖北销售公司诞生，这种双赢的联营模式最终被证明是合理且适用的，并得以向全国推广。

2001年，董明珠升任格力总裁，在面对大经销商、渠道商的利益博弈时，凭借过人的胆识、坚韧的毅力改变了营销规则，主动对渠道“动手术”，通过资本的介入、管理层人员派遣、重新划分销售区域等手段，加强了格力对经销商的控制力，形成了厂家（决策层）——厂商联营体（执行层）——渠道体（终端）的三级体制，也由此开拓了更广阔的市场。

2004年，格力在全国各地开始了大规模建专卖店的扩张运动，2004年底，仅广州一地格力的空调专卖店就达到50家，全国达到上千家。格力专卖店渠道模式不仅提升格力品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方的利益。

2007年，格力在专卖店的基础上成立了“4S+1”专业店，通过“4S”的专业服务打造强有力的零售终端。如今，格力在全球已有15000多家专卖店，独立于各大连锁之外，2011年专卖店系统的销量占格力空调总销量的90%。董明珠“布局渠道、驱动市场”的策略结出了丰硕成果。

董明珠对格力的贡献不仅仅在于连年攀升的出色业绩，还在于建立了以营销为核心的发展战略，并以这一战略为基础，建立了创新性的联合经营新模式，以及确立了自主技术创新和国际化发展路径。她成功地让格力及早跳出了价格战的窠臼，让格力走上了价值化和高质量发展的道路。