采用缝隙市场生存模式，实现了市场突破

缝隙市场是指向那些被市场中的统治者和具有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。而缝隙市场生存模式则是指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，逐渐形成持久的竞争优势。

而三一集团就是采用了缝隙市场的生存模式，从替代进口中进化，抢出市场。

在创业之初，面对着外有卡特彼勒、施维茵、小松等占据90%市场份额的外资巨头，内有徐工集团、柳工、厦工等占有市场一席之地的大型国企的局面，三一集团这个从乡村走出来的的民营企业开始了从零崛起的艰辛历程。

在三一集团初涉工程机械领域的时候，行业的发展路径无外乎两种，一种是引进——消化——吸收的形式，就是斥巨资引进跨国公司和国内企业的技术，结合自身技术，进行再创新。另一种是与国外企业合资，以市场换技术的形式。但是这两种途径都有一个无法解决的关键性问题，就是无法解决关键性的核心技术问题，所以这也成为了掣肘中国企业发展很多年的一个难题。

而三一集团在充分考量了两种模式后，认为现有的模式都不适合。如果采取第一种技术购买模式，彼时的三一集团不具备如此雄厚的资金实力，并且欧美行业巨头对输出技术设置了壁垒，不会将核心技术输出给中国企业。而如果采取第二种合资模式，以三一集团当时的“身量”还难以入海外巨头的“法眼”。

通过对市场进行调研，三一集团发现，当时的工程机械市场，由价高质优的国外产品把持绝大部分高端市场，而价格低、质量一般，缺乏核心技术的国内产品分食低端市场。二者之间存在着一个品质好、拥有核心技术、价格适中的缝隙市场。这个缝隙市场留给了三一集团一个发展的空间。

当时的中国企业对海外企业有着严重的“技术恐惧症”和“路径依赖”，他们认为国外品牌是不可逾越的，中国企业无法超越海外企业的核心技术，所以他们宁肯沿着“引进——消化——吸收——再创新”的传统轨迹周而复始，也没有胆量进行突破。

而从零开始的三一集团大胆地采取了第三种模式，自主研发，以此实现突破。三一集团没有从国外引进关键的专利技术，而是引入了“外行”的液压专家易小刚以及其技术团队，通过“抛弃它、忘却它”的创新思想，研发出了三一集团的第一个专利产品——可以旋转90度的阀门，迈出了替代进口的第一步。也正是得益于“外行”的不墨守成规，敢于创新，敢于打破引进——消化——吸收的“路径依赖症”，使得三一集团能够放开手脚，大力开发技术壁垒高、市场竞争弱、具备高可靠的高品质产品，实现对进口产品的替代。

从2002年起，三一集团的混凝土机械市场占有率稳居国内第一，到2005年已超过50%，成为国内第一品牌，改变了原来国内市场85%的混凝土拖泵及95%的泵车依靠进口的局面。此后，三一集团实施了各个击破的技术策略，将目标指向挖掘机、履带起重机、混凝土搅拌运输车等工程机械的主流产品领域，并最终实现了各领域的逆袭，成功地从海外企业手中抢到了市场。

以灵活多变的国际化开拓策略迅速打开了海外市场的大门

从2002年首次向印度和摩洛哥出口4台平地机起，三一集团开启了它的国际化尝试。此后几年，三一集团逐步拓展海外市场。在此阶段，三一集团通过在海外不同的国家和区域建立办事处和销售子公司的方式，更便捷的与当地政府、行业协会和行业内重要的公司和客户建立了良好的合作关系。通过办事处和分公司，三一集团对当地国家的法律法规和相关政策进行了详细了解，为日后在当地的后期发展奠定了良好的基础，避免了经营风险。

2006年开始，三一集团逐渐通过海外投资的方式，进行市场拓展。先后在印度、美国、德国等地建立研发生产基地。2009年，三一集团开始实施本土化战略，以印度的工厂正式投产为标志，开启了投资——设计——生产——销售一条龙的本土化全球发展之路。(www.daowen.com)

进入2011年后，在经历了全球性的金融危机后，三一集团开始重新审视国际市场和自身企业的现状，调整了国际化战略的形式和方向，通过海外并购和建立战略联盟以及建立国际经营计划总部等策略，实现了经营管理权力的下放，三一集团的国际化进程也正式进入了跨国经营的阶段。

比如三一集团并购全球混凝土机械行业第一品牌德国普茨迈斯特公司，以及欧洲第三大混凝土搅拌车生产商Intermix GmbH公司，不但可以借助这些国际知名企业的品牌、专利以及销售渠道加速自身的国际化进程，还可以为中国工业化水平的提升注入新的动力。

而与世界领先的液压升降、装载、搬运设备制造商奥地利帕尔菲格合资成立三一帕尔菲格公司，由此建立战略联盟，三一集团将在帕尔菲格技术优势和完善产品线的帮助下，迅速打开随车起重机市场缺口，提高自身的能力，并且还可以开发有价值的新战略资源，以及有效地参与市场竞争，开辟新的市场机会。

而三一集团在进行国际化开拓的进程中，也经历了从“遍地开花”到“聚焦局部”的战略转变。

2012年，三一重工收购世界混凝土机械第一品牌——普茨迈斯特，诞生了全新的行业领导者。这是三一历史上首个并购案例。

在早期的国际化开拓阶段，三一集团采取的是广撒网的模式，多少有些机会主义的色彩，随着经验的积累，三一集团逐渐意识到这种撞大运似的开拓不利于企业的长久发展，于是，三一集团开始集中精力、集中资源、集中市场实施聚焦策略。

首先是客户聚焦。在开拓海外市场的进程中，三一集团绝对不依赖低价策略来进行粗放式的竞争，以获得市场占有率，而是分析目标市场和目标客户的需求后，提出有针对性的，能够有效提升客户价值的解决方案，通过为客户提供“全价值主张”来吸引客户资源。

因为三一集团执行的是最优性价比的产品策略，其目标是为客户创造最大的价值，并保持自身的中高端品牌形象。为此，三一集团必须锁定目标客户群体，对客户群体进行深入研究后，精准锁定客户运营需求，深研施工工艺创新趋势，系统化地为客户提供最优整体解决方案。并且制定更为细致的定价细则，满足客户的多样需求，赢得了客户的青睐。

其次是市场聚焦。三一集团对海外市场实施了区域聚焦策略，集中优势资源，选择市场需求较大，建筑市场活跃的国家进行分级，按照不同级别进行分策略重点开发。比如将美国、巴西、印度、俄罗斯、南非等国家规划为第一级重点开发国家，这些市场规模大、潜力佳，三一集团在这些市场进行重点开拓，并且快速建立了一定的业务基础。而对于澳大利亚、墨西哥、肯尼亚、菲律宾、马来西亚等第二等级市场，三一集团在这些国家和地区具有较为明显的竞争优势，而此类市场的规模也相对较大，三一集团可以采取次重点开发策略。而像乌克兰等对单一品类产品需求巨大的国家和地区，三一集团采取单一产品聚焦原则进行开发，确保自身在单一品类中的领先优势。而对于日本、德国、英国、法国等潜力巨大，但三一集团目前实力和产品难以覆盖和满足的潜力市场，三一集团采取高度关注，努力发展的策略，计划在几年内以满足此类市场需求的产品实现突破。

同时，在产品配置上，三一集团也会根据不同的市场特点进行组合调配，并不是在所有海外市场都销售全系列产品，而是会根据市场需求，调配组合销售需求高的产品，以保证服务和配件资源的优化配置。

经过多年开拓，如今三一集团已在海外建有12个子公司，产品出口到150多个国家和地区，成为国际市场开拓最具代表性的中国工程机械企业。