借助以市场为轴心的产品创新这一独特的产品策略，娃哈哈拥有了多款大单品

产品开发是现代营销的起点，娃哈哈的产品策略正是以市场为轴心的产品创新，娃哈哈具备极其敏锐的市场嗅觉，总是能抓住市场的需求点在恰当的时机推出新产品。并且在进行产品创新的过程中，根据自身发展进程和市场发展特点，娃哈哈还适当地运用可跟进创新策略，引进创新策略和自主创新策略，并结合对产品上市速度和推广节奏的精准把控，创造了一个个市场奇迹，也让娃哈哈拥有了众多脍炙人口的大单品。

在产品策略上，创立之初的娃哈哈因为研发实力尚弱，在产品策略上大多采取了模仿与跟进策略，但它的跟进不是简单的“照猫画虎”，而是在模仿的过程中进行适当的创新，借助创新与速度超越对手。

娃哈哈的八宝粥、果汁饮料、非常可乐等畅销产品都是典型的跟进型产品，但娃哈哈在进行产品跟进的时候，加入了具备自身特色的创新，由此实现了后来居上。

1991年，娃哈哈跟进广东果奶饮料，当时市面上的果奶饮料口味单一，而娃哈哈推出了六种口味的组合包装，让消费者有了更多的选择。从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步。凭借着强大的品牌影响力，以及几年来积累的销售渠道和生产能力，再结合大量嘟嘟广告传播，娃哈哈果奶的销量扶摇直上，最终超越了对手，成为了儿童果奶饮料的代名词。

随后，娃哈哈又紧跟竞争对手推出钙奶产品，在原有产品的基础上进行了二度创新，使产品更加贴近市场，进一步满足了消费需求。然后借助“维生素A+D更有助于钙的吸收”的精准定位，迅速赶超对手。

在经历了一定时间的积累后，娃哈哈逐渐由“跟进创新”策略转化为“引进创新”策略。比如娃哈哈的纯净水就是从美国引进反渗透技术和设备进行生产的。

1995年，娃哈哈又出乎意料地进军纯净水领域。娃哈哈的独到之处就是看到了当时的中国市场还不够成熟，中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌，这就给其品牌延伸带来很大成功的机会。借助于纯净水的成功，确立了娃哈哈全国性强势饮料品牌的地位，变脸后的娃哈哈赢得了更大的发展空间。

而娃哈哈采用跟进策略最经典的案例则是冲击了“两乐”的非常可乐。上世纪70年代后期，可口可乐和百事可乐进军中国市场后势如破竹，很快占据了我国饮料市场的半壁江山。当时的全球碳酸饮料销量中，可乐类产品占据了半壁江山，与之相比，国内每年生产的可乐产品低于140万吨，还不到碳酸饮料销量的30%。而国内每年的清凉饮料产量至少超过1000万吨。并且，尽管可口可乐和百事可乐进入中国20多年，但农村市场覆盖率却相当低。这些数据足以说明可乐类产品还有相当大的市场空间。

于是1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”发起挑战。为了更加稳妥地推广“非常可乐”，娃哈哈将“娃哈哈”和“非常可乐”两个联合品牌，使品牌延伸和联合品牌相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力。

在市场的选择上，娃哈哈瞄准二级市场和农村市场，以“农村包围城市”的战略，成功避开了被“两乐”掌控的大中城市，结合铺天盖地的广告推广和促销手段，和更加适合二线市场和农村市场的较低价位，成功占据了可乐舞台的一角。

2002年，娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，一度逼近百事可乐在中国的销量。而曾经的可口可乐面对非常可乐的低价位和市场冲击，也不得不进行了两次降价。

依托价格优势和销售网络优势，娃哈哈“非常可乐”快速抢滩农村市场，并以“中国人自己的可乐”塑造了独特的品牌形象，给了消费者一个购买的理由，引发了消费端的热捧。在农村市场，一度形成了“非常可乐”就是可乐类产品的代名词的局面。

非常可乐的推出，不但让民族品牌切入了一直被认为是外资品牌天下的可乐“王国”，也由此改变了国内可乐类产品的市场格局。

随着国内经济的不断发展，国内市场的产品日趋丰富，大量海外产品的涌入让国内外市场的产品类型和品牌不再有明显差距，此时再采取单纯的跟进创新策略和引进创新策略则难以再赢得较大的竞争力。加之娃哈哈在多年的发展中早已积累了足够的研发实力，拥有自己的科研人才队伍，建立了国家级企业技术中心、博士后科研工作站、国家实验室认可委员会（CNAS）认可实验室，引进了大批国际一流水准的实验设备和先进仪器，娃哈哈逐步开始实施自主创新策略。

在娃哈哈的庞大的产品体系中，其自主创新的产品贡献了更多的销售额和利润。比如娃哈哈的爽歪歪、营养快线等创新产品，因为具备技术壁垒，上市后极快的抢占了品类的领导地位，并且竞争优势明显。

2005年，娃哈哈成功推出了营养快线，爽歪歪和咖啡可乐三大产品，一改过去娃哈哈所瞄准的中低端消费者，以中高端市场为目标，成功弥补了产品结构的缺失，扭转了娃哈哈过去知名度很高但美誉度稍弱的局面。其中的营养快线以“牛奶+果汁+营养素”的全新形式，在确保良好口感的同时提升了产品的营养性，面世后收到了极好的市场反馈，产品年销售额最高达到200亿元，成为对娃哈哈贡献极大的大单品。

娃哈哈营养快线系列

非常可乐的推出，不但让民族品牌切入了一直被认为是外资品牌天下的可乐王国，也由此改变了国内可乐类产品的市场格局。

除了跟进中创新的产品之外，娃哈哈的庞大产品体系中，还有众多抢先入市的创新产品贡献了更多的销售额和利润。比如娃哈哈的开山之作营养液，还有后来的爽歪歪、营养快线等创新产品，因为具备技术壁垒，上市后极快地抢占了品类的领导地位，并且竞争优势明显。

娃哈哈儿童营养液的开发和推出就是娃哈哈“求新”策略的良好体现。80年代末的营养保健品市场产品迭出，但娃哈哈发现已有的30多种营养保健品针对的都是成人，没有专供儿童饮用的产品。找到了这个市场空隙，娃哈哈推出了儿童营养液产品，一举获得成功，一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”红遍全国，企业也由此获得了迅猛发展。

娃哈哈还通过产品线的不断丰富，来扩展目标消费群体的范围，提升品牌整体形象。2005年，娃哈哈成功推出了营养快线、爽歪歪和咖啡可乐三大产品，在推广这三种新品的过程中，娃哈哈利用价差体系，一举摆脱了多年来低价竞争的困境。以往，娃哈哈几乎所有产品都比竞争对手（可口可乐、康师傅、乐百氏等产品）低2～5元/箱，这难免拉低了娃哈哈的品牌形象。在推出营养快线、爽歪歪和咖啡可乐新产品后，娃哈哈采取了价差体系，采用消费者能够接受的价格开始定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价差空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰厚利润，更重要的是提升了娃哈哈的整体品牌形象。

娃哈哈在产品推广上还善于以速度制胜，通过加快新产品推出的速度，先发制人，以赢取更大的市场。

一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期大致为半年到一年，产品形成上亿规模一般需要3至5年。而娃哈哈推出新产品的周期缩短到了3个月左右，且每年推向市场的新产品维持在5种～10种，每款产品都有自己的特色。

例如2005年，娃哈哈推出的咖啡可乐就是其以“时间赢取空间”的有力佐证。原本可口可乐公司同期正在法国推广“咖啡可乐”，并计划在2007年将其引入中国市场，而娃哈哈抢在它的前面推出了该类产品，由此先发制人的占领了中国市场。(www.daowen.com)

2007年，娃哈哈的营业额近260亿元人民币，而同期，可口可乐在中国的销售额仅为180亿元人民币。

从包装升级和口味调整等方面的初级创新，到产品品类和技术工艺的高级创新，娃哈哈通过不断推出强势产品、主导产品，以强势产品拉大与竞争对手的距离，以强势产品赢得利润空间，使产业价值链条上的各个环节都有足够的利润分享。

如今，娃哈哈每年投入技术升级和产品研发的费用高达数亿元，由此形成了强大的研发体系。娃哈哈研发中心同步研究的新品数量超过100个，其中超过10%的新品可以实现迅速产品化。基于研发实力的不断升高，娃哈哈能够不断推陈出新，也由此获得了持续发展的源动力。

总成本领先竞争战略是娃哈哈进行各种广告、促销等策略的基础，价差策略则帮助娃哈哈品牌形象的提升。

简单来说，企业的竞争战略归纳为总成本领先、差异化竞争及焦点集中竞争战略三种。

在娃哈哈长达几十年的快速增长过程中，始终执行着总成本领先战略，无论是原材料供应、生产制造、市场推广等基本价值创造活动，还是营销费用、管理费用、财务费用和成本角度，以及财务管理、人力成本、行政管理等辅助价值活动，娃哈哈都在贯彻实施总成本领先战略，可以说这是娃哈哈持续成功的关键因素。

与同行业的主要竞争对手相比，娃哈哈的广告投入位居前列，主要产品的单价明显偏低，但是最后的销售利润反而较高。造成这一结果的根本原因就是娃哈哈一直以来奉行的成本领先战略。

娃哈哈之所以可以实现总成本领先，源于生产管理的成本控制、销地产模式的渠道、配送成本控制和规模优势所带来的原料成本控制。

首先是生产管理方面，在生产成本和配送成本上，娃哈哈进行了严格的管控。娃哈哈追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

对于饮料行业这个典型的设备制造型产业来说，生产设备是对产品品质和生产效率具有重要影响的决定性因素。为了保证产品的品质，娃哈哈不惜血本地引进了具有世界一流水准的反渗透设备、注塑机、制盖机等设备。虽然看似花费了巨额的投入，但事实上高投入带来的是高效率和低单位成本。

娃哈哈坚持配套产品一条龙生产制造的经营模式，凭借着“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，娃哈哈真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本，也借此打造价值链优势，实现了规模效益，真正实现了制造成本优势。就以娃哈哈饮料产品的包装材料为例，娃哈哈饮料的瓶体和瓶盖大多为自行生产，与采购价格相比，一个瓶体或瓶盖只能节省几分钱，但是无数个几分钱积少成多，就形成了明显的成本优势，并且这种优势还是娃哈哈可以自己掌控的，这比受制于人要安全的多。

娃哈哈还在生产管理上实施成本倒追法，在生产过程中贯彻实施娃哈哈特有的“二级管理，三极核算”制度，以“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，最大限度地节约生产管理成本。在保证质量的前提下，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖，以鼓励员工坚持成本控制。比如，通过改造八宝粥罐口的塑料盖，在提升消费体验的同时，也让年生产成本节省近400万元的费用。

其次，是销地产模式下对渠道成本和配送成本的控制。

饮料的产业特点，决定了配送的相对高成本。为根本解决产品的配送成本和速度问题，自1994年起，娃哈哈就投资数十亿元，在全国29个省市组建100余家生产型企业，率先完成中国饮料业的“销地产”生产力布局。即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

经过十几年的布局，娃哈哈已建立了庞大的生产基地，在数量上，娃哈哈的生产基地远远超过了可口可乐、百事可乐等国外知名品牌和顶新、统一等港台地区的知名品牌。

对于产品配送环节，娃哈哈也实施了严格的成本控制。无论是省内的汽车配送还是跨省的火车运输，都要凑整车或整车皮，有时候为了凑整，宁可多等两天，只为合并配送订单。在产品配送的调度支持上，娃哈哈在业内率先导入了SAP软件系统，以便进一步控制运输成本，提高配送效率。

凭借销地产模式，娃哈哈实现了当地生产当地销售，有效地减少了生产成本、物流成本和分销成本。而对渠道成本的控制则是通过联销体模式实现的。

在消费品进行市场运作的过程中，品牌与渠道是两大关键因素。为了掌控更多的渠道，很多品牌采取设立直营分公司和分支机构的策略来实现对销售终端的精耕细作。当然，这种方式在强化品牌对渠道的把控力的同时，也会带来高成本的弊端。

娃哈哈反其道而行之，采取了独特的联销体模式，整合大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。借助几千家实力经销商的支持，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手，而娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业。

再次是凭借规模优势对原材料等生产要素进行成本管控。

一直以来，娃哈哈在原辅材料采购方面都实施的是招标制和集中采购制。娃哈哈所有生产基地和工厂的大宗原材料都要经过总部的统一集中采购，既保证了原材料的品质，也由此获得了更大的采购优惠。

同时，娃哈哈还以低成本扩张兼并了很多企业，经过规模资源的整合、共享，形成了一定的规模优势。这些优势使娃哈哈得以具备总成本竞争优势所带来的价格竞争力。

凭借着总成本领先所带来的竞争优势，娃哈哈在保证产品品质的同时，也以低于竞争对手10%～20%的产品价差迅速抢占市场。在广告投入高于同业者的情况下，娃哈哈依然获得了远远超过行业平均水平的利润。