娃哈哈的营销模式被誉为中国营销界的“诱人之谜”。曾有人说，研究娃哈哈，其实就是研究营销在中国的成长史。

在娃哈哈30多年的成长历程中，它形成了极富个性且独到的营销理念。其中极为重要的两点是广告传播和联销体制。通过至今依然为人津津乐道的广告内容和铺天盖地的广告轰炸，娃哈哈在与竞争对手的博弈中屡屡胜出，成就了中国营销领域的一场场经典战役，借助建立联销体制这一全新的利益分配体制，解决了中国营销市场最大的瓶颈难题。

超前的广告意识和深入人心的广告传播

娃哈哈极具超前的广告意识，可以说广告和促销是娃哈哈的传统强项。通过出奇制胜的广告传播和促销，娃哈哈的品牌影响力大增。

娃哈哈在创办之初就确立了两大理念，其一是娃哈哈的目标是要成为全国性品牌；其二就是要充分借助现代传媒工具进行有效的品牌推广。

娃哈哈是国内较早意识到食品饮料企业对广告的依赖性较强的企业，从最初的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”开始，它一直很注意打好“广告”这张牌，并与相应的促销宣传手段进行有机整合，大大提升了市场运作的效果。娃哈哈凭借出奇制胜的广告策略，一直在不断扩大着自身的品牌影响力。

娃哈哈是较早借助电视广告推广品牌的本土饮料企业。它的广告重点大多都集中在央视等权威电视媒体上，进行高频率播放。

早在1998年，娃哈哈儿童营养液推出不久，娃哈哈与杭城两家电视台签下21万元的广告合同。由于广告的推介作用，娃哈哈儿童营养液在杭州第一个月的市场需求量便突破15万盒，第二个月冲破20万盒，并连销带动浙江整个市场甚至省外。以后几年中，娃哈哈的广告费呈几何级数上升；与此同时，娃哈哈的利润也以几何级数增长。

2001年，娃哈哈的广告投入总费用就超过了3亿元，在央视广告招标中，娃哈哈以2015万元的价格，“独霸”了2002年1～2月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。

娃哈哈纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈成为业内第一家在中央电视台进行水类广告，进行全国性品牌传播的企业，这一举措令那些纯净水先行者们后悔不已。当年，景岗山一曲“我的眼里只有你”以及娃哈哈在20多个城市举办的“现场促销”活动取得了一定的轰动效应，对娃哈哈品牌的稳固起到了促进作用。

2009年前5个月，娃哈哈的广告营销费用就达到了15亿，占到了其同期销售额的15%，位列当时的液体饮料行业之首。在此阶段，仅仅是在其旗下的HELLO-C单品上，娃哈哈就一举投入了8.4亿元的广告费。

除了采用广告的传播手段，娃哈哈还尝试过多种形式的品牌传播手段。比如娃哈哈果奶在上市时采取了产品体验的形式，凭借报纸广告可以免费领取一瓶果奶。同时，娃哈哈还充分利用了明星代言的品牌效应。在邀请景岗山作为娃哈哈纯净水的代言人之后，在他举办全国巡回歌迷见面会的时候，联合推出了“买娃哈哈纯净水，赠景岗山签名歌带”的促销活动。在推出娃哈哈饮品的时候，与香港知名影星周星驰联手举办“2002周星驰新片演员暨娃哈哈饮品形象代言人选拔活动”等等，多种形式的品牌推广有效提升了娃哈哈的品牌知名度。

除了形式多样，娃哈哈对于广告节奏的把控和广告语促销手段的配合都十分擅长。比如在品牌发展之初，娃哈哈促销的目标群体是各地的经销商，它会根据市场变化、竞争对手的策略和自身产品的配置为经销商制定相应的针对性促销政策，以此激发经销商的积极性。由于把控到位，配合合理，娃哈哈的促销政策既可以达到促销的目的，又能够保证经销商的利润，有效避免了因品牌商盲目促销扰乱产品原有市场价格体系的情况。(www.daowen.com)

联销体模式奠定了娃哈哈庞大的营销网络

上世纪90年代开始，批发市场在各地兴起。娃哈哈也切入了批发风头正劲的市场渠道。但是随着批发市场数量的增多，低价倾销、拖欠货款等问题也随之而来。面对处处受制的被动状况，娃哈哈决定建设自己的销售网络，将主动权握在自己手中。

于是在1994年，娃哈哈在全国经销商大会上创新性地提出了垂直型营销网络建设方案，由娃哈哈公司总部统一管理，下辖各省区分公司，再由各省区分公司对特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商和零售终端等实施层层管理。为了让经销商打消顾虑，娃哈哈还向各级经销商承诺了更多的优惠举措，由此逐步建立起了这个后来被哈佛商学院选作中国的渠道创新案例的联销体模式。

厂商矛盾是中国企业一直没有有效解决的一个大问题，厂商矛盾的核心其实就是利益的冲突与均衡。而娃哈哈所采用的“联销体模式”以利益机制建立了新型的厂商关系，有效协调了厂商矛盾。

娃哈哈的这一模式脱胎于专业批发市场，简单来说，就是经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的经销关系，它保证了生产商在产品销售中的话语权。

同时，通过“先打款后发货”的业务模式，利用了分销商的资金和社会资金，为娃哈哈带来了巨额预付资金，帮助其解决了现金流的问题，规避了企业的风险。

联销体模式不但帮助娃哈哈减少了自建分销体系和掌控终端所要花费的交易成本和管理成本。同时，在联销体模式下，经销商也为娃哈哈分担了获取市场信息、实现市场覆盖以及物流、资金和增值服务等方面的经营风险。

并且，联销体模式让娃哈哈具备了竞争对手难以匹敌的“快”优势，娃哈哈的铺货速度在业内堪称神速，每一个新品在面世后，娃哈哈可以在3天内让它出现在遍布全国的销售终端。

联销体模式让娃哈哈具备了极大的竞争优势，而联销体模式的顺利推进又离不开产品基础和品牌推广的支持。

娃哈哈新产品的推出紧紧围绕着联销体模式，娃哈哈不断开发新品，正是为了均衡饮料的淡旺季销售，拓展经销商的盈利空间。一方面，娃哈哈为渠道商增加了效益的机会点，另一方面，增加了冬季销售的品种，形成了配销的优势。

同时，在品牌运营方面，联销体模式靠渠道发力，靠配销整合，靠价差体系来维持。娃哈哈这些年的每一个动作都是在全力维护这个体系。巨额的广告投放，一半是为了打动消费者，一半则是为了维系联销体模式。

娃哈哈与近8000家经销商签订了联销体协议，迅速形成了“农村包围城市”的营销格局。娃哈哈的新品，不出一周的时间，就可以从东北小镇铺到海南的小渔村。联销体模式帮助娃哈哈“称霸”城乡市场，适当的跟进战略和广告轰炸策略又帮助娃哈哈维系了联销体模式。