“集团相对多元化、子公司高度专业化”的品牌发展战略成就红豆集团的跨国名企

20世纪90年代初期，红豆集团已发展成为全国最大的针织内衣工厂之一，但当时的产业类型很单一，也导致了企业在延续发展的过程中遇到了瓶颈。为了拓宽业务领域，红豆集团开始向服装的系列化发展，除了原来的强势领域针织内衣之外，拓展了西服、夹克、衬衫、T恤等品类，到了1995年，红豆集团已成为全国最大的服装生产基地之一。

尽管业务领域有所拓展，但仍然没有跳出服装领域的圈子，一旦服装行业遇冷，红豆集团的发展依然会受到影响。为此，红豆集团决定将业务触角扩展到其他行业。于是，从收购上海申达摩托车厂开始，红豆集团一步步向多元化迈进。

红豆集团的多元化并非跟风的盲目型多元化，也并非单纯的利润驱动型多元化，它的多元化是在充分权衡了自身需求和优势的基础上，有的放矢地“相对多元化”，这也是红豆集团多元化策略得以成功的一个重要原因。

谈及企业拓展，多元化是个规避不了的话题。林林总总实行多元化战略的企业那么多，为什么有的企业一路高歌，有的企业却以失败告终甚至破产收尾？

曾经在电脑行业风光无两的巨人集团和曾经的保健品第一品牌太阳神集团都遭遇过盲目多元化之殇。巨人集团在1989年至1993年间，年产值从4300万元飚升至13亿元，迅猛的发展势头让巨人集团一时间有些盲目自信，在原产业还有巨大潜力需要更充分挖掘的时候，却把大量资金抽调到别的行业进行多元化发展。并且，巨人集团犯了绝大多数失败的多元化企业都会犯的错误，那就是盲目与贪多。

在1993年底的时候，巨人集团组建了十几个项目公司进行多元化拓展，涉足的领域五花八门，涵盖石油、化妆品、汽车、边境贸易等等。老话说“贪多嚼不烂”，一下子扩展这么多产业必然会牵制巨人集团的巨大资金流，导致原有的优势产业得不到足够的资金，削弱了原产业的发展势头，让竞争对手纷纷赶超。而在新产业领域，由于资金的分散，导致每一个产业都没有充分发展，也就谈不上竞争优势。最终，因为丢了原有产业的优势，在新产业上也没有取得显著的成绩，加上资金问题，曾经的“巨人”轰然倒塌。

太阳神集团在实施多元化策略的最初，还是比较审慎的，采取的是“保健品主业为主，其他产业为辅”的策略。但是由于保健品行业竞争加剧，以及之前以“利润换市场”策略逐渐失效，为了追求更高的利润收益，太阳神集团转变了之前较为谨慎的态度，开始加大横向拓展的步伐。从1993年开始，太阳神集团一连上马23个新项目，业务涵盖房地产、餐饮、化妆品、广告、市场调研、汽车贸易、电脑维修、加油站和文化体育等行业，几乎是什么行业利润高就涉足什么行业。太阳神集团的多元化之路以损失几个亿的代价，以惨败告终。

如今的巨人集团和太阳神集团已吸取教训，回归主业，并且适度进行了主业内的相关多元化拓展，虽然与当年的辉煌不可同日而语，但也算恢复了一些元气；但有的企业也许在失败之后就没有那么幸运了。

就在刚刚过去的2018年，山东两家规模超过5000人的大型集团企业宣布破产，一时间业界哗然。这两家企业一家是曾高居“山东民营企业百强榜”第二位，年营收额超过400亿的山东晨曦集团，一家是企业领导曾被国家最高领导接见，并助力马丁·塞梅拉德在世界汽车拉力锦标赛夺冠的山东永泰化工集团。他们同样死在了盲目多元化的道路上，不知道在未来是否还有东山再起的希望。

红豆集团与这些失败企业最为不同的一点，就是在多元化的道路上稳扎稳打，在确保主业优势的同时，用多余的力量开拓新领域，并且在每一个产业精耕细作。“集团相对多元化+子公司高度专业化”的发展模式，让红豆集团得以保持产品的高度专业化，人才的高度专业化和企业的高度专业化。其所涉足的产业，都是以一个切入点为基础，集中资源，做大做强，然后再以点带面地逐步扩展。比如，红豆集团的橡胶轮胎产业，就是专攻全钢子午线轮胎中的矿山型轮胎，目前红豆全钢子午线轮胎产量已达400万套，完全达产后产业规模将进入全国前五。还有生物医药大健康产业，它专做红豆杉抗癌药物。在相对多元化布局下，橡胶轮胎、房地产和生物医药这三块业务的增长率给红豆集团整体的收益带来了巨大的补充作用。

进行国际化布局，以共赢生态圈让更多中国品牌走向世界(www.daowen.com)

在经济全球化的大背景下，越来越多的中国企业走出国门，参与到国际竞争与合作，与世界知名企业接轨，其中不乏优势民营企业的身影，红豆集团就是其中的一个代表，并且走出了一条独具特色的国际化发展之路。

红豆集团的国际化道路可以归结为五方面，即健全组织体制，采用国际化的用人机制，产品要不断走向国际市场，积极在海外建立分公司，创立国际品牌。

在产品走向海外和海外建立分公司方面，红豆集团的起步较早，追根溯源，红豆集团正式开启国际化征程要追溯到其在日本设立的第一个海外分公司。1993年，红豆集团做出了一个大胆的决定，在日本大阪建立了自己的第一个海外分公司——红豆大阪株式会社。红豆大阪株式会社的运营取得了较好的成绩，这次探索的成功也强化了红豆集团进行国际化发展的信心。2001年和2002年，红豆集团又相继在美国洛杉矶和纽约开设了两家海外分公司。

2005年，红豆集团又在中国香港开设了办事处，以中国香港这个全球化的自由贸易港为平台，进一步开展海外贸易。之后，红豆集团又相继设立了西班牙办事处、新加坡分公司等多家海外办事处和分公司。借助建立海外分公司和办事处，红豆集团的产品更好地走出国门，经过多年耕耘，红豆集团的产品在美国、澳大利亚、加拿大、日本、俄罗斯、中国香港等20多个国家和地区占领了稳定的市场份额。

2005年，红豆集团第三代掌门人周海江登上世界知名杂志《福布斯》的封面，一时间红豆品牌成为了中国纺织行业走上国际舞台的一个标志，在全球市场掀起一阵热议。

2007年，在鼓励企业“走出去”的政策激励下，红豆集团开始涉足跨国经济特区的建设。2008年，红豆集团联合中国和柬埔寨多家企业共同打造了柬埔寨西哈努克港经济特区。经过十余年的努力，西哈努克港经济特区已成为“一带一路”战略实施的标杆性项目，吸引了130多家来自中国、欧美等国家和地区的企业入驻，不但帮助中国企业以柬埔寨为平台向全球推广自身的产品，也为柬埔寨当地创造了大量的就业机会。

红豆集团还在海外直接投资建厂，以获得更多的海外资源。2008年，红豆集团与印度尼西亚最大的轮毂经销商达成了合作协议，在雅加达建设一个摩托车轮毂生产厂，并计划在东南亚地区建立生产基地。

红豆集团的海外发展可以说是国际化发展策略的1.0版、2.0版和3.0版的涵盖与结合。产品的直接对外贸易是其国际化的1.0版，直接且“短平快”。在海外设立分公司和工厂是其国际化的2.0版，有助于红豆集团获取不同国家和地区的有利资源，获取自身需要的技术和品牌；而利用自身的园区建设经验，建立西哈努克港经济特区这样的海外跨境工业园区，则开辟了其国际化的3.0版。不同方式和互相结合及相互贯通让红豆集团的海外拓展更为顺畅。

更为重要的是，产品对外贸易和海外建厂（公司）为其发展和建设跨国经济特区提供了资金、技术、人才、经验和资源等一系列的支持。而借助建立西哈努克港经济特区等方式，红豆集团不但让自己的企业走了出去，也帮助更多的中国企业一起走了出去，更是让中国的品牌走了出去。

柬埔寨西哈努克港经济特区