大梦先觉，意识、远见和胆量成就了“红豆模式”，让红豆集团实现了从手工作坊到民企明星的华丽转变

红豆集团所处的苏南地区是中国经济发达地区之一，也是中国民营企业的重要发源地，曾经创造了“苏南模式”的辉煌。几十年沧海桑田，一些曾经红极一时的民营企业湮没在历史的尘埃中，而红豆集团历经60多年的发展，依然保持着旺盛的活力，更是以独特的“红豆模式”成为“新苏南模式”的典型代表。

纵观红豆集团60多年的发展，可以总结为“大胆变革、勇于创新”。从质量计件工资制到员工带资进厂制，从年终效益工资制到内部银行结算制，从开放股权到独创“四制联动”，从企业内部股份制到率先进行股份制改革，红豆集团走出的每一步都是远见意识和卓越胆量共同作用的结果。

首先是在制度创新方面，红豆集团可谓是创立了“红豆模式”，早在80年代就开始推进现代企业制度。

红豆集团的第二代领导人周耀庭曾经目睹了很多国有企业因为“大锅饭”的制度弊端导致由盛及衰的过程，所以在1983年上任之后，就计划改变工厂原有的不良体制，通过推行质量计件工资制、年终效益工资制、民主考核制，将工厂的生产效益与工人的个人利益形成牢固的捆绑，极大地提升了员工的积极性和责任感，产品的质量和产量都有了明显的增长。红豆集团更是率先把市场运行机制引入企业内部，在厂方与车间、车间与车间之间实行内部银行结算制，独立核算、自负盈亏。

其次就是开放股权，这可以称得上是红豆集团一次伟大的创新。红豆集团决定进行股份制改革的时候顶着相当大的压力，当时的社会环境对股份制大多抱有观望态度，甚至还有很大一部分人坚持认为搞股份制就是搞资本主义。在红豆集团的坚持下，终于说服乡政府和县政府同意了他们的改革申请，采取了政府和企业共同占股的形式，以满足各方的利益不受影响。这次始于1993年的股份制改革，从根本上调动了大家的积极性。内部股份制结合内部市场制、效益承包制和母子公司制，红豆集团形成了“四制联动”模式，成为了现代企业进行科学管理的成功范例。

再次，红豆集团在企业管理的每一个细节中都渗透了创新的细胞。公司的每个车间都设置了“回音壁”，通过“回音壁”，员工可以把自己的意见或问题直接传达给企业领导，领导必须在第一时间解决问题。还设置了总经理信箱、书记信箱和总裁信箱，如果员工对解决结果不满，可直接给企业最高领导写信。这些沟通平台的设置，得益于红豆集团第三代领导人周海江对欧美发达国家民主管理制度的学习。通过这些沟通平台的设置，堵塞了企业的管理漏洞，增强了企业的凝聚力。

在领导干部的任免上，红豆集团采取民主选举制。无论是普通员工还是科室人员，只要有能力，都可以竞争上岗，进入管理岗位。通过人才选拔相关制度向上流动，不断晋升。集团制定公正、公开、公平的“赛马”制度规则，唯才是用，外不避远，内不避亲，由变关系导向变为绩效导向，从车间主任到厂长、二级公司总经理、集团部长、总裁，一律采取公开竞聘。

经过多年的探索创新，红豆集团建立了相对完善的现代企业制度，并创新性地把“党的建设”和“社会责任”融入现代企业管理，形成了“现代企业制度+党的建设+社会责任”的治理模式，有效突破了企业管理的“天花板”瓶颈。

管理机制的创新让红豆集团焕发出勃勃生机。著名经济学家吴敬琏在考察红豆集团时，曾评价红豆集团“把国有企业的病看透了”，做到了“怎么有利于企业发展搞活就怎么搞”。红豆集团在管理创新方面的探索还得到了中组部的高度肯定，并在2012年向全国推广了红豆模式。

高度重视人才引进，独创“接班人选拔模式”，以制度选拔人才，确保了红豆集团充满发展的活力(www.daowen.com)

人才战略是红豆集团多年来顺畅发展的“源头活水”。在周耀庭刚刚接手港下针织厂的时候，就意识到需要引进更多的外脑和人才，借助产品质量和技术水平的提升才能将濒临倒闭的工厂盘活。为此，他不惜花费重金聘请专家，除了前文提到的，以当时厂长工资的20倍高薪聘请退休在家的原上海中华第一棉纺厂宋和根厂长，还对13位退休的上海老师傅发出了邀请。为了方便外地的专家来厂里指导工作，他首创了“星期日”工程师制度，让外地专家在周末休息日来厂里进行技术指导，解决了工作时间的冲突。

通过重金引进人才所取得的成绩，使周耀庭更加感受到了人才对企业的重要性，这样才能吸引更多的高技术人才，特别是当时紧俏的大学生资源成为他迫切需要解决的难题。但在当时，乡镇企业大多是小打小闹的作坊式工厂，没有大学生分配名额，也没有大学生愿意到乡镇企业就职。

于是，便有了前面我们说到的，让长子周海江放弃大学教师的“金饭碗”，回乡创业的事件。也正是借助这一典型案例的示范效应，让更多的大学生看到了乡镇企业做大做强的决心，吸引了大批的大学生加入到红豆集团，人才的引进为红豆集团打造品牌注入了创新活力，诞生了一系列的创新产品，也为红豆集团的发展赢得了“第一桶金”。

在随后多年的发展中，红豆集团持续加强对“双高”人才的引进力度。2009年，红豆集团又制定了“红豆百才工程”，出台了相关引才政策，引进了100多名海内外高级人才，为企业发展奠定了坚实的人才基础，其产品也得以不断升级，从全棉针织免烫T恤，到牛奶丝T恤，到碳纤维健康热能服等。

红豆集团对人才的重视是促进其发展的一个重要因素，而其创造的“接班人选拔模式”，更是为其他企业挑选和培养接班人提供了更多的借鉴和经验。

放弃“金饭碗”回乡协助父亲“创业”的周海江很有想法，创立品牌，采用现代化管理，创新产品，以160万的大手笔让红豆的产品走进中央电视台《新闻联播》的演播厅，以及后来的多元化发展等让红豆集团改头换面的策略大多出自于他的构想。

在红豆集团工作8年之后，周海江获得了集团的一致认可，在大家都认为他的“接班人”身份板上钉钉的时候，周耀庭却宣布要在社会上花百万年薪招聘总经理，因为他坚持“任人唯贤”。尽管周海江已经取得了不错的成绩，但如果能找到更有能力的人，他会毫不犹豫地选择更适合的人担任“接班人”。

这一点与大多数中国民营企业的选择不同。据统计资料显示，中国300多万家民营企业中80%以上为家族企业，这些家族企业中超过90%会选择“子承父业”模式来选择接班人。很多民营企业的“二代”领导总要经历一些波折，花费一些时间才能真正适应身份的转变，也难免会影响企业的发展。

红豆集团的模式则成功规避了这一风险，因为它的“接班人”是通过在实际工作中选拔出来的。周耀庭将集团的资产分成8块，备选的高层领导一人分管一部分，集团给每一个备选人的资源相同，10年的发展时间，能者居上。最后，周海江成功地打造出一个上市公司“红豆股份”，以强劲实力和不容置疑的成绩当仁不让地成为“接班人”。