抓住机遇，大力改革让红豆进入第一个发展的“黄金时代”

“一颗红豆，三代情缘”，红豆集团的发展史是中国民营企业崛起的缩影，其率先实施的多项改革措施让红豆集团进入了第一个发展的“黄金时代”。

红豆集团的前身，是周林森在新中国成立初期兴办的家庭小作坊，1957年11月，小手工作坊正式改名为港下针织厂。60年代初期，港下针织厂产值近6万元，这在当时是一个惊人的数字，但是随后的“三年困难”时期让港下针织厂生产几乎全部停滞。

进入70年代，港下针织厂又因为生产出了销路极好的土布，产值一度达到20万元，工厂一下子又再现辉煌，但好景不长，因为产品缺乏独特优势，港下针织厂在市场竞争中很快陷入了困境，濒临倒闭。

1983年，村支部书记周耀庭接到一纸调令，成为了港下针织厂的新厂长。面对八台“老掉牙”的棉纺车、堆满仓库的积压布料和早已遣散回家的工人，如何解决这个烂摊子成为周耀庭思考的首要问题。

基于邓小平提出的“打破精神枷锁，使我们思想来一个大解放”的号召，周耀庭在受到极大鼓舞的同时，也敏锐地意识到：改革是港下针织厂唯一的出路。

在深度分析了乡镇企业发展中遇到的各种制约因素之后，周耀庭总结出“产权不明，缺乏主人翁意识，工人人心涣散，凝聚力不足导致生产效益不高”等缺点和“规模不大，转变灵活”的优势。在一番权衡之后，周耀庭果断决定，在港下针织厂实行质量计件工资制。新制度的执行让工厂发生了脱胎换骨式的转变，大大提高了工作效率，当年厂子便实现了扭亏为盈。

1984年，国务院四号文件《转发农牧渔业部〈关于开创社队企业新局面的报告〉的通知》的发布，正式将“社队企业”更名为“乡镇企业”，乡镇企业更多的自主权，让中国的乡镇企业由此进入了快速发展的阶段，也让港下针织厂迎来发展的转折点。

这一年，因为港下针织厂缺乏启动资金，向银行贷款6500元之后，资金仍有缺口，周耀庭大胆地率先实行了员工带资进厂制，劝说员工每人携3000元进厂，约定三年后归还，顺利解决了企业发展的资金问题。而有了充足资金的港下针织厂也迎来了发展的第一个黄金时代，并在这一年注册了后来享誉中国的“红豆”商标。

锐意改革，初试股份制实践，让红豆进入发展“快车道”

随后，港下针织厂开始实行年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩，供销人员联利，技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂靠，极大地激发了员工的积极性和责任感。

一年后的1987年，在港下针织厂更名为无锡市太湖针织制衣总厂的时候，工厂的年销售额已跃升到1000万元。

随着企业的顺畅发展，在征询了员工的意见下，将带资进厂制改为保息股金，将员工携带的资金转变为了福利股，到年终按固定比例分红，员工获得了更多的利益。同时，以厂房、车间为单位，实行“内部银行结算制”，也由此形成了红豆集团企业内部股份制的雏形。

红豆集团董事局主席兼首席执行官周海江在颁奖现场

经过一系列的体制改革，工厂的发展更为稳定顺畅。除了体制改革，人才引进也赋予了工厂更多的创新活力。以当时厂长工资的20倍高薪邀请已退休的上海中华第一棉纺厂的宋和根厂长重新出山，劝说当时已在河海大学任教的儿子周海江放弃“铁饭碗”，回乡创业。一个大学教师来到乡镇企业工作，成为轰动一时的爆炸性新闻，而其示范效应也快速扩散，为红豆引来了一批批来自全国各地的大学生。从1988年到1992年，短短4年间，红豆集团就引进大学毕业生300多名，人才兴厂、科技兴厂开始变为现实。在人才的支撑下，厂里在1988年推出了“护士衫”，一度风靡全国，这是“红豆”的第一件专利产品，也让工厂从年利润几十万一下子飞跃到日净利10万元。

当时国内的市场还处于卖方市场，产品品种短缺，好的产品一经推出就会热销，在此背景下，工厂效益持续以翻番的速度增长。到了3年后的1991年，工厂的年销售额已达到1.1亿元，员工也扩展到近2000人，工厂俨然已成为行业的老大。

而人才战略一直是红豆集团高度重视的策略，为了提升产品的设计能力。1993年，在普通工人月工资只有300多元的年代，红豆集团就以40万元的高额年薪聘请了中国台湾衬衫领域的专家萧文烽担任衬衫厂负责人。高投入也换来了高回报，红豆衬衫在款式、做工和质量等诸多方面迎来了质的改变，也让红豆品牌成为了全国知名的品牌。看到了专业人才的重要性，红豆集团又以年薪80万元聘请了日本专家加藤担任红豆西服技术部经理，让红豆西服在众多的西服品牌中脱颖而出，迅速占领了市场。此后，工厂拉长服装产业链，丰富产品系列，相继开发西服、衬衫等产品。到了1995年，其生产的服装系列产品年销售额达到10亿元，红豆集团也由此开启了服装序列化的征程。

1992年，邓小平前往武昌、深圳、珠海、上海等地视察，让中国迎来了改革开放的新高潮。这一年，红豆针纺集团正式成立，红豆集团再一次做了“第一个吃螃蟹的人”，成为了江苏省第一家乡镇企业集团，并在随后的1993年率先实施了股份制改造。(www.daowen.com)

彼时国家还没有设定乡镇企业股份制改造的相关法规，一切都要摸着石头过河。这种状况让很多想尝试的企业持观望态度，而红豆集团认为时机稍纵即逝，不能消极等待，于是向镇政府和县政府提出股份制改革的申请。经过不断的争取和讨论，最终采取“增量扩股”的方式进行股份制改革，以便照顾到各方的利益。1992年底，红豆集团“增量扩股”的招股说明书一面市，就成为了当时港下地区热议的头条新闻。

红豆集团紧接着又推出内部股份制，奉行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等”的原则，股权可以在集团内部流通。在随后的十年间，经过几次股份转让后，红豆集团逐步完成了股份制改革。

在实施股份制改革的同时，红豆集团依然继续进行着企业管理机制的改革。在生产经营中实行“股权开放的内部股份制”“效率优先的内部市场制”“活成本死比例效益承包制”和“母强子壮的母子公司制”的“四制联动”模式，凭借优化竞争机制促进红豆集团的高效运转。

一系列的创新改革，让红豆集团率先突破了“集体经济模式”存在的产权不明晰的发展瓶颈，由当年的小作坊发展成为一家“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的大型现代企业集团，成为“新苏南模式”的代表，走在了全国企业改革发展的前列。为此，红豆集团在1997年被国务院列为全国120家深化改革试点企业，是入选的3家民营企业之一。

多元化发展，让红豆集团成为中国民营经济的中坚力量

虽然已经取得了行业内绝对领先的优势，但是红豆集团并没有自满，考虑到自身产业过于集中单一，想要避免低效益竞争就需要跨行业拓展。开发开放上海浦东的政策给了红豆集团机会，1995年，红豆集团以2700万收购了上海申达摩托车厂，成为全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并案例。这次让人意想不到的收购不但开启了红豆集团相对多元化战略的序幕，也为红豆集团打了头站，让红豆集团自此走出无锡，走向了全国。

此后，红豆集团的产业不断扩展：

1997年，开始人工培育红豆杉，进入高科技生物制药领域；

1998年，进入橡胶轮胎行业；

2001年，开始建设红豆工业新城；

2002年，进军房地产业……

多元化的发展让红豆集团在服装行业遇冷时，得以摆脱不利因素的影响，顺利渡过危机。2001年，“红豆股份”在上海证交所挂牌上市，迈开了资本经营的新步伐。也是在这一年，红豆集团大力倡导“红豆七夕节”，以文化的传承来弘扬中华民族的传统节日。

2007年，党的十七大提出科学发展观，红豆集团开始思考如何转型升级，提出“由生产经营型向创造运营型转变，由传统制造业向生态产业转变，由国内企业向跨国企业转变”的发展理念。

在此理念指引下，红豆集团联合中柬企业在柬埔寨共同打造西哈努克港经济特区，在满足自身海外建厂的需求之外，也为“走出去”的中国企业搭建了一个集群式的投资贸易平台。现在，西哈努克港经济特区已引入企业130多家，成为了柬埔寨境内最大工业园区之一。2016年，国家主席习近平在对柬埔寨王国进行国事访问前夕，曾称赞西哈努克港经济特区为“中柬务实合作的样板”。

2015年，红豆集团启动了“智慧红豆”战略，旨在利用物联网、云计算和互联网等前沿技术改造、提升传统产业，将红豆的主业做大做强，并提出了“自主创新、自主品牌、自主资本”的“三自”发展理念。即以自主品牌促质量变革，以卓越管理促效率变革，以自主创新促动力变革，从而实现高质量的发展。

2018年，红豆携手京东等电商巨头展开战略协作，依托其大数据能力、物流能力与强大的零售黑科技应用，加速新零售升级，到2020年，红豆要争取突破2000家智慧门店。

发展至今，伴随着现代企业制度的不断完善、创新战略的深入实施，红豆集团成长为中国民企500强企业，已形成集团层面“相对多元化”，子公司“高度专业化”的发展格局，拥有“红豆股份”和“通用股份”两家主板上市公司。