格兰仕的战略转折点是伴随着其业务变革出现的，整体来看，格兰仕创业第一个40年间经历了两次大的业务变革，分别是由羽绒服及制品向微波炉转变的第一次业务变革，及由单一小家电拓展为小家电和白电产品双向并行的第二次业务变革。

由羽绒服跨越到微波炉，让格兰仕迅速成为新兴行业的霸主

格兰仕的创始人梁庆德是“可怕的顺德人”，而格兰仕凭借两次战略转折，以小博大，最终成为改变中国家电格局的“中国智造新名片”，正是中国家电“顺德模式”的缩影。

1978年，已过“不惑之年”的工交办公室副主任梁庆德亲手搭起了简陋厂房，开始人生中的第一次创业。从鸡毛掸子到桂洲羽绒厂，在解决了一系列的技术难题之后，工厂逐渐在羽绒生产上站稳了脚跟，发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。假如在这条路上走下去，中国市场可能会多一个羽绒强势品牌，但是，故事并没有按照既定的思路发展。

1991年，在毛纺与羽绒双业务发展势头迅猛，年产值突破亿元的大好趋势下，梁庆德敏锐地洞察到羽绒服装及相关制品的出口趋势将逐渐萎缩，于是决定未雨绸缪，变革业务，从现有行业转移到一个更具有发展潜力和成长力的新行业中。

格兰仕第二代创业企业家，梁昭贤先生当时不到30岁，主要负责处理国际贸易业务，对电子行业非常热爱的他自1990年开始频繁造访日本，研究各种电子产品及其性能，并带到中国市场，其中包括便携式相机、视听播放器、厨房电器等。经过反复论证后，他最终选择了微波炉。

1992年1月，88岁的邓小平视察了以“容声冰箱”闻名遐迩的原珠江冰箱厂（今海信科龙电器股份有限公司）并指出：“发展才是硬道理”，“胆子要大一些”。同为顺德人，梁庆德极受鼓舞，更坚定了对家电行业的判断。

梁庆德在毅然售出年盈利上千万的羽绒厂和毛纺厂后，将所有的资金全部投入到微波炉产品的研发和生产上。1992年，格兰仕电器有限公司成立并开始试产，不久，第一台以“格兰仕”命名的微波炉问世。

格兰仕的此次业务变革，现在看来是一次高瞻远瞩的决策，但在20多年前看来完全称得上是一场前途未知的“豪赌”。

当时的国内消费者对微波炉这个新兴品类知之甚少，国内微波炉行业刚刚起步，整个市场容量仅有20万台左右，国内的生产企业极为稀少，市场被国外品牌把控。而当时的产品售价高达3000元，相当于普通人一年的工资，只有上海等大城市的部分家庭接触和使用过微波炉。微波炉产品到底能不能被更多的消费者接受，市场容量会不会产生巨大变化都是疑问。

面对未知的领域，格兰仕毅然放弃了发展迅猛的毛纺业和羽绒业，将所有的家当投入到市场前景尚不明朗的新兴行业，大有“成则为周武三千，败则为田横五百”之势。如此孤注一掷的豪勇，让格兰仕最终抓住了机遇。

但是创立之初的格兰仕走得并非一帆风顺，技术的不足是其面临的最大问题。因为技术和经验的缺乏，格兰仕第一批试产的10台微波炉都没有达到要求。痛定思痛，格兰仕狠抓技术关，终于攻克了技术难题。

在进入微波炉市场短短3年后的1995年，格兰仕微波炉以年销量25万台的成绩，成为行业霸主。已初步成功的格兰仕没有因为“登顶”而沾沾自喜，面对松下和惠而浦等海外强势品牌的虎视眈眈，格兰仕打破行业常规，推出全国上门服务。同时，为了奠定更大的竞争优势，格兰仕实行“价格驱动、引导消费”的营销战略。

正是因为微波炉行业的未充分发育，国内基本没有竞争对手，格兰仕的全力投入让其具备了较强的规模优势和竞争实力，也保证了格兰仕产品的单机成本远低于竞争对手，这为它的低价策略奠定了基础。

就像松下电器的创始人松下幸之助的“自来水哲学”那样，“要把大众需要的产品做得像自来水一样便宜”。从1996年开始，格兰仕在7年间进行了9次大规模降价，将微波炉的高定价降低到300元左右，成为了大众买得起的国民商品。梁庆德具备顺德人立足本土、捕捉机会的特质，带领格兰仕一跃成为国内微波炉市场当之无愧的行业龙头。在格兰仕最辉煌的时代，全世界每两台微波炉里，就有一台由格兰仕生产。

随后，格兰仕在进一步拓展其微波炉板块的同时，逐步扩展小家电版图，推出了电饭煲产品。1998年，格兰仕的核心业务微波炉和拓展业务电饭煲都取得了良好的市场成绩：微波炉的产销规模达到了450万台，电饭煲的产销规模达到了150万台。1年后，格兰仕更是启动了产量1200万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。

在国内市场取得压倒性胜利的同时，格兰仕再一次发挥了其高瞻远瞩的优势，这一次，它将目光投放到了更远的地方——海外市场。(www.daowen.com)

1999年，格兰仕实现出口创汇1亿美元，在中国家电行业内位列第二。在随后的几年间，格兰仕迅速覆盖了欧洲、美洲、大洋洲和亚洲的100多个国家和地区，全球知名度和美誉度日益升高。

经过国内、国外两大市场的协同发力，格兰仕同步取得了良好的市场成绩。2001年，格兰仕微波炉国内市场占有率达到70%，全球市场占有率超过40%，在欧洲市场更是突破了45%。

由小家电领域跨越到白电业务，拓展新的业务版图

就在格兰仕以微波炉为核心的小家电领域一路向前的2000年，格兰仕突然宣布投资20亿元，高调进军制冷家电领域。格兰仕宣布进入空调行业让许多人震惊的同时也感到担忧，毕竟彼时的空调行业可不像当初的微波炉行业，空调所处的白电行业竞争本就相当激烈，业内综合实力雄厚的空调企业已有好几家，其中在国内上市的5家空调企业库存压力明显，而与之对应的是空调产品价格的持续走低。

格兰仕做出进入空调行业的决定，是基于其对微波炉行业和空调行业发展趋势的预判。随着中国经济的快速发展，人们的生活质量随之提高，而西方家庭中常见的微波炉也凭借其便捷方便、卫生省时的特点，逐渐走入寻常百姓的家中，国内市场成为微波炉的高成长市场，具有极其巨大的市场潜力。

市场潜力意味着机会，同时，也意味着竞争的加剧。蓬勃发展的中国市场吸引了众多海外知名企业纷纷抢滩，松下、日立、三菱、惠而浦、三洋、夏普、三星、LG等公司先后在中国投资建厂。而看到了市场机会的中国本土家电企业也纷纷上马微波炉项目，国内生产微波炉的企业激增到百余家。国内和海外企业的双重冲击加速了国内微波炉市场竞争的白热化。虽然占据了国内超过50%的市场份额，但善于未雨绸缪的格兰仕绝不会满足于现状，也绝不会放任危机的潜伏。

作为格兰仕在小家电领域最具威胁的竞争对手，美的集团与日本东芝集团合作微波炉项目让格兰仕意识到，仅依靠微波炉这一单一的核心产品，在后续发展中将有可能面临较大的风险，多元化成为格兰仕必须选择的发展策略。

多元化是中国企业比较热衷的发展策略，因为面对一个开放的市场，中国企业要想与规模和实力数倍甚至数十倍于自身的国际知名公司抗衡和竞争，必须在速度和资源上获得先手。一般来说，资源大多向规模流动，而多元化是快速实现规模化扩张的有效手段，为此，中国企业偏好以多元化来扩展规模，以规模来吸引资源，以资源来抗衡能力，最终抢占市场。同时，业务多元化也可以降低单一业务模式的风险指数，获得更多的赢利点。

但是，多元化策略的实施也不乏失败的案例，比如空调品牌春兰生产汽车、海尔涉足制药、娃哈哈出产白酒……总结多元化策略的成功与失败案例，可以发现，策略的实施是否成功，其根本原因还是在于多元化策略的制定是否关联多元化，而非盲目多元化。简言之，就是拓展出的多元化业务，是否与企业原有的核心业务具有明显或隐性的关联性。

格兰仕由小家电跨入大白电领域正是基于其在小家电领域积累的相关产业链优势和营销网络优势。格兰仕进行业务拓展的战略是将一个产品做精、做深、做透之后，汇聚相关资源和优势，再拓展到另一个相关联的产品领域。

基于在小家电领域奠定的技术、生产和市场基础，在进入空调行业仅1年时间内，格兰仕就实现了40万台的销量。而基于微波炉产品在海外奠定的良好市场占有率和影响力，格兰仕在刚刚进入空调行业后，就打开了欧美市场，并在2002年实现外销1600%的增长，位列中国空调行业出口前茅。

事实上，格兰仕选择在此时进入空调行业，是挑战也是机遇，关键在于能否顺应潮流，抓住机遇。

为了实现向空调行业的战略转移，格兰仕进行了充分的筹备，在技术、生产、资金等方面都做足了准备。

在技术方面，格兰仕与欧洲及美国、日本的空调和冰箱生产企业达成合作，获得了先进的相关技术。在生产配套设施方面，格兰仕采取了强强联合的策略，通过收购国外企业的现有生产装备和生产线，构建了一流的高自动化生产线。在资金方面，格兰仕也争取到了基金机构和银行的支持。

在空调领域，格兰仕没有延续国内空调企业“注重推广和市场，轻研发”的原有模式，而是在技术研发、工艺改造、生产能力、品牌推广和用户服务五大方面均衡发力。格兰仕沿用了在微波炉领域深耕细作的策略，先把单项产品深化做透，精化做强，然后将已形成的成熟模式再移植到第二个产品品类上。

同时，格兰仕敏锐地发现了柜式空调的消费热点萌芽，在市场尚缺乏专业空调柜机制造商的空白期，借势全球制造业向中国市场转移之机，以极为优惠的价格整合了大批量先进的生产线和相关设备，抢先塑造了“柜式空调工厂”的品牌形象，依托生产得到规模效应，在“制造”上赚取利润。