恰如其分的体育营销

中国的品牌史是一个亦步亦趋的学习史，运动服饰行业自然也不例外。明星代言、赛事赞助……这些都是品牌上升的法宝。安踏的成功，则在于在合适的时间做了合适的事情。

早在1999年，安踏决定以80万元的天价签下乒乓球世界冠军孔令辉的代言，在当时这可谓是一场豪赌。彼时，只有耐克、阿迪达斯这类国外顶级品牌才会找明星做代言，国内的品牌还没有这么做过。而当时安踏一年的纯利润仅为400万，就要拿出1/5签一个代言人，花费如此巨大，效果如何尚不得知，丁世忠说了一句说：“知道安踏的人多，还是知道孔令辉的人多？”让一切尘埃落定。随后，为了让全国消费者都知道安踏签下了世界冠军，丁世忠又狠抛300万在中央电视台打广告。

破釜沉舟般地将近一年的利润全部投入到广告宣传中，其结果没有让安踏失望。

2000年悉尼奥运会，孔令辉与乒坛名宿瓦尔德内尔鏖战五局后取得男单冠军，更是实现了自己的大满贯。夺冠后，孔令辉狂吻胸前国旗、仰天长啸的一幕打动了无数中国人，也让由他代言的安踏水涨船高，安踏当年的销售额直线上升，突破3亿，可谓横扫中国市场。

对于一向谨慎而理智的安踏，这是为数不多的几次豪赌之一，而最终它也赢了这场豪赌。自此，安踏一路高歌，销售收入到2006年已达12.6亿元。

安踏的成功也让一大批“晋江系”纷纷效仿，以为仅仅靠“明星代言+中央电视台广告”就能再造一个类似的辉煌。因此，晋江更是迅速冒出众多运动鞋品牌，最多时竟有1400多个。而先行者安踏却早已跨越了明星代言的阶段，开始思考如何玩转重大体育赛事赞助了。

2004年，安踏抓住李宁放弃赞助CBA的机会，与中国男子篮球职业联赛签约，并且一签就是7年。与“大热门”2008年北京奥运会不同，CBA当时并不被众多运动品牌关注。安踏的意图很明显，就是尽可能让品牌传播的效果最大化。与为期只有十几天的奥运会不同，CBA一比就是一个赛季，看比赛的又是非常精准的篮球人群，这对于安踏品牌的品牌传播，特别是针对性传播极为有利，所以与CBA签约对安踏来说是捡到了“便宜”。

事实证明，安踏的这一项赞助给安踏带来了天翻地覆的改变。2005年，安踏的营业额为3.1亿元，而到了2011年，安踏的营业额攀升到了89亿元，短短7年，近30倍的增长率，再一次印证了安踏体育营销理念的正确。

随后的2013年，安踏成为中国奥委会官方合作伙伴，为中国体育代表团提供领奖及运动装备，温哥华冬奥会、广州亚运会、伦敦奥运会、索契冬奥会、南京青奥会、仁川亚运会等各项国际大赛上，中国代表团参加的所有体育赛事都出现了印有安踏Logo的队服，安踏与中国体育健儿的成功绑定也让安踏的品牌形象得到了进一步的提升。

在此之后，安踏又赞助举重、柔道等赛事，还拿下了被李宁公司视作“精神支柱”的中国体操队，被看作“踏入李宁的禁区”。安踏更是“走出国门”，与NBA进行合作，获得了在中国生产NBA单标球鞋的权利，签下了当时还是新秀的克莱·汤普森。

“体育，拥有改变世界的力量”，安踏的体育营销之路也越走越顺，中国男子篮球职业联赛（CBA）、中国男女排球联赛、中国乒乓球超级联赛……中国名头响亮的联赛场上都会出现安踏的身影。

2018年2月的平昌冬奥会，是安踏借助体育营销走向海外的起点。从赞助中国体育代表团入场、领奖到比赛装备，连国际奥委会主席托马斯·巴赫也身穿安踏羽绒服进行开幕致辞，安踏品牌获得了高调曝光，安踏成为最受关注的品牌。

平昌冬奥会中国体育代表团入场

从最开始签约孔令辉，借助中央电视台的影响力，迅速提升自身品牌知名度开始，到赞助CBA、乒乓球联赛，与举重队、摔跤队、体操队等合作，再到与中国奥委会和NBA合作，通过体育营销，安踏稳健地提升着品牌的知名度与美誉度。加上有效的管理、谨慎的市场态度、卓越的供应链以及比竞争对手“强一些”的渠道管理，安踏逐步脱颖于其他的“晋江系”品牌，直至超越李宁，位居到了现在的首位。

安踏的垂直整合业务模式

与全球体育用品的主流模式——“轻资产运营模式”不同，安踏有自己的“安踏模式”，就是垂直整合业务模式。

创立耐克（Nike）的菲尔·奈特（Phil Knight）是个具有传奇色彩的人物，他在20世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，将耐克打造成了全球体育用品行业的领先品牌，也让这一模式成为全球体育用品行业争相仿效的主流业务模式。即便是拥有百年历史的传统体育品牌，为了跟上耐克的扩张节奏，取得更快速的发展，也不得不放弃原有的发展模式，而选择“耐克化”生存方式。

“轻资产运营模式”顾名思义，就是将自身的资源汇聚于设计开发和市场推广等业务，而把生产和零售分销等业务外包。同时，在市场推广方面则大多采用“明星代言+广告传播”的方式来提升品牌影响力。“轻资产运营模式”确实有其好的一面，它可以降低公司的资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

耐克在实施“轻资产运营模式”的时候恰逢全球制造业向发展中国家转移的高峰时期，耐克紧跟上了市场改变的节拍，借助“轻资产运营模式”迅速拓展了自身的业务，也由此改变了美国运动鞋市场的传统商业模式。

中国众多的体育用品品牌也是“耐克模式”的追随者，当然在最初，这些中国鞋企还没有品牌意识，其承担的角色也只是耐克“轻资产运营模式”上的OEM合作商。而通过合作，这些鞋企逐渐具备了品牌发展意识，从简单的OEM进化为构建自有品牌，再通过对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场的重要竞争者。特步、361度、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等“晋江系”的品牌是其中的代表。(www.daowen.com)

但是在“轻资产运营模式”运行中，高技能的研发与市场跟踪体系往往被“明星广告”策略所屏蔽，由于轻资产运营策略本身就是放弃了产业链附加值较低的制造环节，而基于下游市场的竞争又容易被竞争对手模仿与超越。

在1997年之前，安踏在众多“晋江系”品牌中也并不突出。但就是这个并不突出的安踏，却先行一步意识到渠道的重要性。安踏在承接海外订单的同时，也在关注国内市场的发展，并且逐步开拓国内市场的分销渠道。

“终端网络是一个企业的生存之本。有稳定的海外订单可以过着衣食无忧的生活，但国内市场也是一个十分庞大的市场，而要在这个大市场里找到属于自己的位置，就必须拥有属于自己的网络。”基于这一认知，安踏逐渐构建起自己的销售网络。

与完全采用“轻资产运营模式”的竞争者不同，安踏对其并不迷信，而是采取了垂直整合业务模式，也就是掌控从原料到成品，最后到销售的所有环节，从设计、开发、制造到营销，安踏都亲力亲为。

2007年上市后，安踏将募集来的大部分资金用来建立自己的垂直生产线，以保证至少有一半以上的产能来自安踏自身，并且投入大量研发费用来提高产品的竞争力，并设立庞大的品牌推广和营销预算，进一步提升品牌影响力。同时，安踏还扩大渠道覆盖面，加强渠道控制力。

通过垂直整合业务模式，安踏拥有了先进的研发设计能力、丰富的品牌管理及分销管理经验，自产能力让安踏可以控制安踏产品由产品设计、研发、制造、品牌管理、分销商销售及营销安踏产品的主要营运阶段。安踏既在设计、生产、营销、销售和管理等方面积累了经验，也具备了更多的自主权，这也是它能够在整个行业的寒冬中第一个挺过来的主要原因。

聚焦运动鞋服，多品牌矩阵，全渠道渗透

安踏拥有很多品牌，但仍然坚持“单聚焦”原则，而且聚焦的依然是自己最擅长的鞋服品类。其坚持“单聚焦”的目标是专注做好每一双鞋和每一件衣服，以此来满足消费者的需要。说到底，是要做出更专业化和差异化的产品，以此提升用户体验，提高用户忠诚度。

在安踏发展的几十年里，遇到的诱惑太多，赚钱的机会也不少，面对诱惑，安踏的发展思路非常坚定清晰，那就是只做自己最擅长的运动鞋、运动服相关产业，不分心在不擅长的产业上。

有人说，“抵得住诱惑，坚持把一厘米宽的产品做到1公里深”才能成功，安踏便是此类代表。

为了能做出最适合中国人脚型的运动鞋，安踏从2005年就开始在全国收集中国人脚型数据。为了更好地研究这些数据，安踏还建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心。为了保证研发，安踏不断提升研发的投入，从原来不到销售成本的1%提升到近6%，金额甚至高于很多世界一线品牌。研发的高投入也带来了良好的成果，安踏每年申请的自主研发专利高达几十项。为了满足消费者个性化的需求，安踏还推出了“ANTAUNI”国内体育用品品牌首个个性化产品定制服务体系，通过其定制个性化产品，从下单到成品交付最多只需要30天。

安踏对体育鞋服的专注是对工匠精神的传承，“安踏聚焦在体育用品市场，专注做好每一双鞋、每一件衣服，才能让我们生产出更多过硬的品牌产品，更好地满足品质化、个性化的消费新需求。”

如此“单聚焦品类”，才会有后来诸如KT系列篮球鞋的爆发。可以说安踏的成功绝非运气。

而多品牌发展则是安踏的核心发展战略。安踏多品牌矩阵的构建，其出发点是要最大程度地满足消费者的多元化需求和各类消费者的需求。

从2009年收购斐乐品牌开始，安踏开启了多品牌的道路。彼时，对于安踏收购一直亏损的斐乐还曾经引发了外界的猜测和疑问。而在收购后的最初几年，斐乐也确实一直表现低迷，没有盈利。但到了2016年，斐乐一改此前的萎靡不振，其收入占比达到了全集团的20%，安踏的先见之明也让业界大吃一惊。

对斐乐的收购让安踏尝到了多品牌战略的甜头，也让其坚定了一路走下去的决心。于是，从2015年开始，安踏陆续收购了英国的运动时尚鞋品牌斯潘迪、日本高端运动品牌迪桑特和韩国户外品牌KOLON SPORT。2017年，为了配合安踏儿童鞋服领域多品牌战略的实施，安踏又收购了知名的童装品牌“小笑牛”。2019年，安踏收购了世界知名运动品牌“始祖鸟”的母公司亚玛芬。

通过多品牌战略的实施，安踏在户外运动市场形成了全方位的产业布局，覆盖了路跑、滑雪、登山、攀岩等众多领域，也为未来“世界的安踏”奠定了产品基础。同时，收购这些品牌还与定位大众的安踏形成了互补，组成了覆盖高、中、低档的品牌矩阵。安踏的产业布局也从大众体育延展到专业体育，从城市健步延展到高端休闲和户外领域。

而在渠道方面，安踏更看重的是用户的消费体验。不同的消费者，有不同的购物喜好，安踏为此在百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道进行渠道布局。全国店铺近万家的安踏，对于线下布局仍十分谨慎，会根据门店位置周边的客群等信息，确定消费者的购买能力，从而决定诸如门店位置、门店类型、店内商品组合等大小事宜。为了吸引消费者进店并且购买，安踏的门店形象升级到现在已是第九代。

安踏通过全渠道的布局实现了消费者的全面覆盖，再通过各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道，发挥交互的优势，带来协同效应，促进销售。