在安踏二十几年的发展中，遇到了三次重要的转折，第一次是安踏聘请孔令辉作为代言人，第二次是安踏由制造型企业转变为品牌型公司，而第三次则是安踏上市。

第一次转折：做第一个吃螃蟹的人

1999年，取得了初步发展的安踏做出了一个大胆的决定，聘请乒乓球世界名将孔令辉为品牌代言人，安踏成为了中国体育用品行业第一个聘请品牌代言人的品牌。聘请知名体育选手为品牌代言人，在当时被看作只有国外知名品牌才能做得起的营销策略，对于尚处于发展中的中国体育用品品牌来说，几乎不可能。而对于年销售额几千万，利润仅几百万的安踏来说，80万的代言费用更是天价。

随着孔令辉在2000年奥运会通过巅峰对决夺冠后，安踏所投入的高额营销费用也收获了累累硕果，安踏品牌的认知度和美誉度得到迅速提升。

随着安踏代言人策略的成功，同行看到了成功的途径，也由此开启了“明星代言+央视广告”的晋江模式。

正是这个决策，最终让安踏从偏安一隅的晋江陈埭镇发展到全国乃至世界，从小作坊发展成中国体育用品领导品牌。

第二次转折：被逼出来的变革

在安踏不遗余力向当时的行业“老大哥”李宁看齐的时候，中国体育用品行业开始了震荡调整。

与时尚休闲行业相比，体育用品行业的销售模式更原始，企业的日子也相对更舒服。此前，晋江系运动品牌的定位均为“品牌批发公司”，安踏也不例外。除了对品牌的必要塑造之外，这些品牌通过订货会向经销商销售产品，然后再按照订单生产，至于产品的销售情况和销售手段，它们并不关心。

品牌知名度的提升让以安踏为代表的晋江系品牌销售大幅提升，开店就赚钱的盛况没有让安踏安于现状，反而开始意识到安踏需要转变。

通过对消费群体的分析，安踏确定了自己的目标消费群体——大众消费者，他们也许是生活在二、三线城市的普通年轻人，也许是挥洒青春的学生，也许是在职场底层努力打拼、渴望出人头地的职场新人。这类消费者的消费能力一般，对产品价格较为敏感，有梦想有追求。

基于目标消费群体的特点，安踏没有像一些品牌那样因品牌知名度的提升而上调产品价格，也抵御了其他方向的诱惑，专注专业运动领域，并有策略地寻找一些尚未成名却始终在奋斗的运动员代言，以唤起目标消费群体的共鸣。

作为制造型企业，安踏一直在不断夯实自身的生产力优势，由此得以快速应对来自市场或渠道的需求变化，同时获得部分成本优势。

然而，2008年的金融危机以及随后由于奥运激进扩张带来的行业困顿，导致库存积压的问题爆发，中国体育用品行业经历了库存危机，安踏也无法排除在外，安踏必须转型，从制造型向品牌型转变，从批发型向零售型转变。

这并不是安踏的第一次转型。在20世纪90年代中期，回力、双星、飞跃等曾经辉煌的国产体育用品品牌纷纷发展遇困，在市场上陷入沉寂，偌大的市场只有李宁这一个品牌。当时的晋江系还都沉浸在贴牌生产所带来的美好利润中，而安踏却早一步意识到了海外代工的不确定性和不可掌控性，意识到只有做自己的品牌才是长期存活的根本。由此，安踏及时抓住了这个市场空当的机会，放弃了给国际品牌做OEM的业务，转而进军国内市场。(www.daowen.com)

品牌意识的觉醒帮助安踏逃过了第一次危机。1997年亚洲金融危机，无数鞋企陆续倒闭，彼时已手握2000多家专卖店的安踏安然渡过难关。品牌意识也让安踏实现了从“代工生产”到“品牌批发”模式的第一次转型。

与第一次转型不同，安踏的这次转型可以说是被市场所逼，但也是安踏发展的必然。提出“从品牌批发向品牌零售转型”这个表面上看起来更像是销售模式改变的决定，其实反映出的是安踏根本理念的变化。

与批发相比，零售的模式、理念不同，对消费者的关注程度也不同。转变为品牌零售型就意味着一切行为都以消费者需求为导向，打破技术和渠道等壁垒，创造最好的品牌体验。

变革必然是痛苦的，为此，安踏布局了很多年，在产品价值和消费者体验上聚焦。

安踏将过去一年四次（一个季度一次）的订货会调整为一年六次，改变过去订完货就不再关注销售情况的模式，改为根据市场行情来建议经销商的订货量。在所有的终端中，引导经销商配合安踏使用ERP系统，以便及时了解终端销售中的热销产品和滞销产品，并能及时补货与更新。而销售状况不佳的店铺，安踏会选择撤销，以减少更大的损失。

除此以外，安踏还对管理模式进行了扁平化的改革。改革之前，安踏采取的是层层管理模式，在总公司设有运营管理部，管理部下设有大区经理、分区经理、经销商、加盟商等。改革之后，安踏取消了这些层级，而是由总公司的销售营运部进行直接管理。

通过零售渠道改革，以店效为先，不盲目开店，安踏的变革初见成效。在整体行业的低潮中，安踏率先摆脱低谷，恢复增长，更化危为机，借此次变革实现了对李宁的超越，成为行业领军企业。

第三次转折：上市

早在2003年，快速发展的安踏就意识到，随着规模越来越大，安踏必须规范股权关系，避免日后的麻烦，于是在这一年，丁氏家族成员开始厘清股权关系。

也是在这一年，有投资银行看到了安踏的发展前景，并动员它上市；但当时的安踏正着力于品牌提升、渠道建设和公司业务规范化，对此提议并未动心。直到2006年，安踏才决定进入资本市场。

2007年7月10日，安踏体育在香港联交所挂牌上市，面向全球发售6亿股，仅公开发售部分就获得183倍的超额认购。开盘第一天的交易金额就达到29亿港元，安踏体育的溢价率达到42%。在香港主板市场融资31.68亿港元，创下内地运动品牌在香港资本市场募资的最高纪录。

“中国品牌+草根路线”甚至还吸引了美国NBA休斯敦火箭队的老板莱斯利·亚历山大。在中国寻找投资机会的亚历山大，在旗下投资公司的推荐下，以2.34亿港元认购了发行股的8.2%的股权，成为安踏境外最大股东。

敢想敢做和直觉灵敏曾经让丁世忠获得了成功，上市则表示了他想通过扩大融资渠道来帮助安踏走下一步。上市让安踏获得了更多的发展资金，也让它可以把更多的资金投入到产品研发和生产能力的提升上。安踏建立的国家级运动科学试验室，是行业内唯一的国家级实验室，每年研发投入占销售成本的5%左右。

打破了家族企业常规的安踏在上市后迎来了飞速的增长。2017年，上市十年后的安踏市值突破800亿港币，集团门店超过9000家，与耐克、阿迪、安德玛一同跻身全球四大体育用品公司。