这里给你分享社交电商团队健康检测的七把标尺，来测量你的团队是否健康。

第一把标尺，人均产值比；

第二把标尺，销售纵横比；

第三把标尺，命令执行率；

第四把标尺，团队活跃度；

第五把标尺，团队聚焦率；

第六把标尺，团队增员率；

第七把标尺，团队减员率。

首先来说第一把标尺，人均产值比。包含两个概念：一是人均出单率，二是人均业绩和收入。人均出单率合格合理的阈值是大于或等于80%，预警红线是50%。什么意思呢？比如说你团队100个人，如果有等于或者大于80人出单，这是合理的、健康的；如果有低于50%的人没有出单，这就已经说明有问题，生病了。你记住团队里面不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，不是正能量盖过负能量，就是负能量盖过正能量。你记住销售导向的团队，业绩治百病。如果人均出单率都不高，而且超过50%的人都没有单，你要知道业绩不好，百病丛生。你以为你不说，别人都看不见，就以为没有问题了是吧？我告诉你，平静的湖面下正波涛汹涌，可能正在预谋一个反水事件。肯定有人会想，跟着你这样的老大，我还有什么出息？业绩都已经这样了，我们团队底层小伙伴都活不下去了，老大没有一点反应，我还有啥希望？连林彪都在问，红旗还能扛多久，如果毛主席连篇《星星之火，可以燎原》的文章都不写，你说我还有什么希望？当然，永远要引导团队积极地向下传播，消极地向上反映。如果林彪不向上反映，自己催眠自己脱离组织，也就没有林元帅了。

亲爱的你，请你统计一下自己团队一共有多少人，连续3个月每月业绩多少？人均出单率多高？如果超过80%以上，表示暂时健康，否则就有问题了。

新人3个月内人均业绩要高于3000元，3～12个月，人均业绩要高于8000元。否则，你的代理就没有办法全身心投入团队事业，因为他的收入连国家最低收入保障都没有。

举例：张三个人本月30单，你团队1万人，总单数是10万单，总业绩是3000万元，说明人均月产值是10单，人均业绩是3000元。那么张三是高于人均产值的三倍，他属于先进的伙伴。当然，这个标准线根据你所在的不同行业，会有一定的调整，但是你必须有一个标准线，要确保你的团队在一个健康的区间。

你一定要找到整个团队的人均产值那条合格线，超过的属于优秀的先进伙伴，低于的就属于暂时拖后腿的落后分子。你一定要学会建立一个合格的标准线、优秀的标准以及设计一个最高的纪录，如果说没有这些标准，你根本就不知道哪些是属于真正先进的，哪些是属于真正落后的，因为你在凭感觉，你更应该相信科学。

为什么会导致这个问题呢？由四个原因造成的。

第一个，无人才选拔系统，是人就进。通常你的团队人均产值低，人均出单率低，是因为你对人才选拔标准不够重视，是人就进。你记住，如果你选择一个有病毒的进来，你还不如不让他进来。假如你把控不了，管不了，你最好不让进。

第二个，缺乏有效的启动，就是缺乏战略导航系统。你要给团队做启动，要知道每个人背后都有250个人，这是250法则，如果你没有给他有效的启动，背后可能一大批的人才都进不来。

第三个，无动销系统，你无法复制卖货高手。系统与人才是什么关系？假如人才没有办法培养人才，他只能算是一个英雄。假如人才能够不断地培养和复制人才，他就是一名领导。领导培养人才一定是有系统的，只要有这一套系统，就能批量地培养人才。系统等于“逻辑+流程+标准+工具+培训”，当你有这种系统，只要是一个种子，他有这种态度，哪怕能力差一点，一旦进入了你这个系统当中，就能够培养出来。

好比你去麦当劳、肯德基，它们的汉堡薯条不一定很好吃，但为什么开到全球？这就是系统的力量。你看炸薯条是油炸的逻辑和土豆清炒、炝炒的逻辑不一样。把这个逻辑展开就会形成整个流程，流程就是土豆切丝、烧油高温，把土豆丝放进去一炸，捞出来，这是它的整个流程。但是你没有标准，别人就没有办法去复制。所以肯德基、麦当劳就把标准讲得很清楚，半斤重土豆，切丝0.5厘米，油高温150℃，放进去90秒的时间，在3秒之内迅速捞起，加盐15克，晃动30下，金黄色的土豆条就出来了。

如果没有标准，就像中厨一样，会容易蒙。当你真正有了流程、标准、工具，才算有了系统。一个人他很想卖货，你有卖货系统，你给他培训，给他相关的工具，按照系统要求的流程和标准，他就能成为卖货高手，这就叫作系统。所以无动销系统，你的人均产值就不高，人均出单率就不高，因为人才无法复制，只能靠那几个人出单。

第四个，无教练指导，新人缺乏正确和及时的引导。前面讲过七分修路，三分修人，还是要有教练和顾问来引导，否则容易走错路。

分析出来病因，就有了药方。找到了真正的问题，就解决了一般的问题。有了药方，你可以在前面五章里面自己抓药，也可以在本章结尾处找我来抓药。

第二把标尺，销售纵横比。

销售纵横比合理阈值大于等于20%，预警红线为0。你知道，营销线就是生命线。在竞争激烈的市场环境当中，如果没有持续增长，就必然意味着倒退。销售纵横比测算方法是怎样的呢？比如一个小团队这个月的业绩是10万元，下个月的业绩你应该达到多少呢？下个月的业绩增长率，通常情况下，要达到整个行业的增长率。如果你对行业的增长率不敏感，可以采用估算的方式，一般情况下，社交电商这个行业整体的增长率至少在20%以上，所以你可以取20%的增长率作为团队业绩的增长准绳。A团队上个月业绩10万元，大于或等于20%，12万元，本月达到12万元，相对来说是健康的。

当然，今天整个行业大多数品类的成长，依然还是以至少50%以上的速度在递增，我说的大于或等于20%是比较保守的。如果说你的团队业绩大于或等于20%，甚至达到50%，对整个行业来说，你是没有拖后腿的。如果说低于这个标准线，你就拖了行业的后腿。假如你上个月干了10万元，这个月只干了8万元，这说明下降了，倒退了。很多人说下降，是市场环境的问题，是产品的问题，对的，确实有可能。但是作为带兵打仗的人，你一定要对内思考，我是一切问题的根源。哪怕环境竞争激烈了一点，但是我依然要增长，要打赢这场仗，这才是强者的信念。

如果毛主席当年这样想：国军有飞机有大炮，国军兵力比我们更强，国军穿得有多好，吃得有多好，我们什么都没有，所以说这个仗没法打，那就完了。但是恰恰你发现共产党从来不找借口，国军反而找借口：

报告委座，不是我军无能，实在是共军太狡猾。

报告老大，不是我团队不行，而是市场竞争太激烈。

竞争不激烈，还要你干吗？

销售纵横比，还有一个横比。比如说A和B两个竞争体，A上个月10万元，B上个月也是10万元。这个月A达到了12万元，纵比20%达标了；但是B这个月达到150%，做到了15万元，是不是比A更强？在这里，我们要看到的不光是自己和自己纵向比，还要横向比，就知道你的进步空间在哪里，这叫销售纵横比。

销售纵横比不达标，有三个原因：

第一个，团队很懒散，这是人性使然。

第二个，没有专业的培训系统，导致团队无效和低效行为太多，消耗能量。很多人搞培训，花几十元钱在淘宝上买很多的课件，拿过来就讲，那真的叫谋财害命。

第三个，依然是无教练指导，缺乏正确和及时的引导。

没有业绩动力，说明你的文化不健康，最佳的处方就是建立健全的PK机制，让PK成为一种习惯，如何PK呢？在PK之前3～5天开始进行宣导、调频，明确当前存在的问题，驱动力不足，寻求解决问题的办法来进行PK建立机制，强调PK的意义并获取认可。同时设置尽可能完善的PK机制，确定PK的范围，比如说全部是总代，全都是一级，明确参与的条件，满足何种参赛资格，一定找到那种有企图心有意愿的人过来参赛，而不是说我强求你。

然后制定PK规则，遵守游戏规则，明确奖惩办法，胜出与未胜出的差距、遵纪与违规的区别，建立完善的PK机制，严格按照既定的规则制度进行开展，在过程中及时去觉察纠偏，指导监督，最后进行兑现，胜出者给予充分的肯定，进行奖励兑现，未胜出要总结提出优化建议，违规的人及时批评和引导。

PK是一把双刃剑，你用得好就好，用得不好两边都会受伤。曾经有个品牌方，两个团队之间进行PK，输者乐捐5000元，结果最后你发现到月末兑现的时候，不光5000元没有兑现，整个团队都走了。

有参加过微商公社讲师训的学员，或者做过微商公社大循环自裂变内训的团队都知道，你发现我们先界定哪一类人参加，而且提前做好大量的铺垫和引导，同时人均需要一定量的PK金，每个人都非常乐意接受挑战。PK金取之于民，用之于民，而且是先收钱。如果你搞5000元的PK，那时候人家一个月下来最后发现，这个月业绩不好，亏了这么多，没有赚钱，还让我乐捐5000元钱，干脆走人，这叫赔了夫人又折兵。

如果对PK的玩法和意义没有充分的理解，建议先不要进行一对一PK。如果针对某组织之间的PK，必须尽可能地设置完善无漏洞的PK机制，不要纠结规则之外的事情，培养成员对竞争正确的应对态度，PK金要适度。

很多人可能不带团队，并不意味着你可以不学。真正的高手，在红尘中任何一个场景下都可以汲取智慧。他去听小学老师讲课，他都能学到东西，他去听讲绣花针的课，他都能学到东西，他都能联想到自己的企业自己的团队，该如何去发展。哪怕你不带团队，你知道PK是基于人之初性本懒的人性，你都可以学学用来带孩子。人需要PK，你在地球上生活，其实就是PK角逐的过程。人来到这个世界，就要被送入第一个PK系统中，就是学校。学校期中考试、期末考试，考不好打屁股，考得好贴小红花。然后进入初中，进入大学，踏入社会，到社会又进入一个企业倒逼机制当中，在这过程当中，你发现就是这样一个PK机制逼迫着你去成长，像竹笋一样让你层层脱皮，这才能够高风亮节。

如果说生下来父母不管你，你猜会发生什么事情？整个世界会倒退很多年。所以新人进入你的团队也是一样的，要学会让新人加入提前制定的一个又一个倒逼式的体制当中，去逼迫他成长。哪怕在成长的过程当中，他有一些不舒适，有一些痛苦，但最终结果是好的，他也会欣然接受这一切。今天会特别感谢你的父母、你的老师对你的严厉，如果说他们对你的教育太松散了，在竞争力上就会落后，对不对？

你学了这么多，从哪里开始优化呢？其实就像你打扫卫生，虽然有更好的切入点，但基本上你从哪个点切入都可以。你把卧室打扫干净了，客厅不整齐也会收拾一下，客厅收拾整齐了，如果厨房不干净也会收拾一下，最终你会全部把它搞好。哪怕先从客厅开始，卧室不干净你会收拾。关键是你要先找到一个点，把它搞好，然后慢慢地逐步渗透，不能说这里搞一下，那里搞一下。

所以你先找到一个最优的点，马上可以做到这个点。先去做，先开始，然后再一步一步地去完善就好了。

第三把标尺，命令执行率。

命令执行率合理阈值大于等于80%，预警红线50%。测算方法，在某代理群，单位时间内，发布通告及指定的执行人数平均值乘以百分之百，什么意思？比如说一个群里面100个人接收到你发布的指令，12小时以内所有的回复率至少要大于等于80%；在3小时以内回复率至少大于等于30%，甚至50%以上。如果说在12小时以内低于50%，这就说明你团队的命令执行率不合格，执行力文化风气已经发生了严重的问题。

作为一个老大，在这个时候你还没有引起重视，这个问题就会越来越严重，那么离全军覆没不远了。当你振臂一挥，团队标准化信息确认回复一呼百应，团队的势能就起来了。但是如果你的指令下达如石沉大海无人问津，假如回复率12小时内下降到50%，你还不去管，我敢保证要不了两个月你的团队执行力系统将会瘫痪。你发现微商社交电商爆发起来很快，死去也很快，所以我们一定要保持比以往更强的警觉性和敏锐度。

命令执行率不达标，大致来说，有四个原因。

第一个，考核缺失，做与不做都无所谓。

回复与不回复都一个样，我为什么一定要回复？还有一点，很多代理就是不回复，你跟他沟通也不回复。我建议你潜伏到他的群里面，你会发现他的群也是这样。你会发现很奇怪，他在总群接收到你的重要信息，他不回复，但是他会干什么呢？他会把这个信息转发到自己的群里面，他还一味地要求下面的伙伴及时回复，如果没有回复就瞪眼，所以你要给他照一照镜子，他才知道是上梁不正下梁歪。所以团队文化，就是领导者文化，都是从上到下发展出来的。

第二个，是心态启动不全面，驱动力缺失。

他都不知道为什么做你这份事业，他就是来打酱油的，他为什么受你约束？他过去所在的团队就是这样，他已经习惯了，为什么要改变？

第三个，是领导影响力不足。(www.daowen.com)

领导者自己不作为，只会使用职务权力，缺乏知识权力和性格权力。

第四个，是榜样的力量缺乏，没有树立榜样，其实就是军队文化的缺失。

那我们怎么办呢？考核的缺失，明确要求制定标准判断是否合规的前提之下，先要有一个明文规定，比如说培训期间持续签到，超过两天不签到视为自动退出；朋友圈打造五行朋友圈要符合标准，规定发布的条数及属性比例，如果说在一周没有达标，一次口头警告，第二次可能就乐捐，不乐捐就直接出局，一定要有这样一个考核，特别是在严打期。

一旦整个团队执行力回复率低于50%以下，就进入了严打期，一定会有人出局，要杀鸡儆猴。你看涉黄的、涉毒的，有人投诉了，投诉多了，就会进入严打期，公检法一定会抓几个，然后风调雨顺一段时间，各部睁一只眼闭一只眼。因为水至清则无鱼，人至察则无朋，太严太紧了，一直紧张着，都搞死了，对不对？先给你松散一下，再抓一下，一抓就达到80%以上，连续一周。完了之后，开始慢慢地回归正常，养成习惯，如果再下来了再严打，同时也要有奖励和福利。

严打期间，强行确认所有的指令务必要求全员明确，当发布通告指令时，要求全员回复收到，12小时内未回复的予以乐捐。执行过程当中进行指导、纠偏、激励、监督。这个非常重要，如果说一旦有人出现问题，你没有及时处理，马上就会形成多米诺骨牌效应，你挡都挡不住。假如你没有建立起这样一个规则，在你团队里面，比如说你有一个团队长叫张三，张三下面有一个非常强劲有潜力的人叫小花，一度非常积极，结果这几天不积极，也没有签到，朋友圈也没怎么发，这时候怎么办？

我最害怕这一点，你理解不清楚，回去之后，直接在没有规则宣导的情况之下执行，容易造成误杀。比如说小花，她可能已经跟张三请假了，说她这几天要生孩子，可能过了这一个月，她下个月就会马上发力，结果你直接把小花给杀（出局）了，你不光把人才给杀了，你把张三也给伤了。如果遇到这种事情你不管，只有张三和小花本人知道，其他人都不知道，它就会形成一个连锁反应。很多伙伴会想，小花前两天挺积极的，她不签到了，我也不签到，她不出现那我也不出现，就会造成这种负面影响。你要提前进行说明，特别是在严打期。所以你记住，之所以你的伙伴不重视，是因为你不够重视。如果你认真，他也一定会认真。他不重视，一定是你不重视，或者说他没有在你身上看到重视的感觉，所以才会出问题。

关于考核结果，目标管理，目标是否达成，成功的结果和失败的原因分析，下次该如何优化，有赏有罚，要入木三分。在考核执行力的过程当中，重点树立执行力的榜样，对表现不好的业绩不达标的伙伴，可以暂时不予理睬；对态度认真的积极贡献的有结果的这些伙伴，给予及时的奖金奖励；表现不好且造成管理障碍的予以处罚。你要明察秋毫，赏罚分明，不然你的团队就会形成不良的连锁反应。

如果说代理心态启动不全面，你要分析代理现状，像他们的事业、生活、家庭婚姻，针对现状，找出短板，找到阻碍他实现目标的真实障碍，指明补板的方向，目标纠偏，然后帮助他进行一个重新的拆解，逐步达成。给他做好深度的心态启动，目标启动和业务启动，这个启动不全面、不彻底，就会导致执行力打折。

你对代理要足够认真、足够用心、足够重视，他们就会接收到这种能量，并会转移到他们团队，他们就会对自己的团队足够认真、足够用心、足够重视，这叫有样学样。如果说你没有这样去做，你说好麻烦啊，以后你会更麻烦。这不再是过去那种粗犷式的管理，今天是一个精细化、系统化管理的时代，当你这样做，不怕麻烦，后面会省很多的麻烦。

如果说是驱动力不足，自驱是终极目标，同时它源自外部的环境，就是你的团队文化。一个是内因，一个是外因，如果没有外因去诱导，那么内因也发挥不出它的能量。所以最好的驱动就是内因，加上外围要有榜样的力量，加上奖励，就能够带动一片。

如果是领导影响力不足，可能你要从这几个方面去调整。第一个就是自己的职务角色不清晰，整体目标和价值观不清晰，可能没有定位，没有愿景，没有使命。老大能力不够，比如说你的招商、销售实力不够，你得不到帮助，这个就是你的知识权力。格局限制，缺乏人格魅力和人性的关怀，这是你的人格魅力。你可以回到卓越领导系统去抓药，好好调理一下。

第四把标尺，团队活跃度。

团队活跃度就是生命，如果一个团队没有活力了，死气沉沉，基本上离死不远了。人与人之间，相互都是环境，人都是环境的产物。大家聚在一起，一定是相互影响的，不是正面影响就是负面影响。团队的活跃度，合理阈值就像执行力一样，大于等于80%，预警红线50%。在你的代理群里面，如果你的代理能够积极主动地讨论问题，主动交流，涉及知识技能、经验分享、娱乐互动、互相解决问题，那说明你的代理群就比较健康。如果你的代理群死气沉沉，平时没有人愿意在群里分享，氛围非常压抑，没有生机，对不起，这基本上已经出大问题了。

团队活跃度不达标，有两个原因：

第一，没有建立快乐的分享文化机制。

第二，团队分工不明，缺乏榜样的力量。

归根结底，是学校的文化和家庭的文化严重缺失。

这里有四个建议：

第一，可以培养一批优秀的主持人，每天轮流主持团队的活动。

第二，组建团委每周值班解决问题和有针对性地分享知识。

第三，每月就是启动大会总结会的时候，颁发最具付出奖、最佳学习奖、最具贡献奖、最佳分享奖等，你缺什么的榜样，你就给树立什么样的榜样，榜样一多，就会有人前赴后继。

第四，培养团队的明星讲师，所有讲师考核包含业绩、价值分享、协助团队解决问题，团队成员对他的认可度达到80%以上，等等。

在培训系统，对于讲师分为星级管理和晋级管理，所以在这里面包含他个人的业绩、分享多少课时、解决团队多少问题以及团队对他的认可度，你发现这个时候他就特别爱付出。有人欣赏，有好处，就会有好的表现。你会发现，一个人越是在公众场合，他越是会注意形象表现自己，人人都需要存在感。领导者把团队当孩子和学生，你的小伙伴就会把社群当成家和学校。小伙伴都不活跃都不动，那你要反思一下你做了什么。很多人只是看到别人的问题，看不到自己的问题，这是很要命的一件事。

第五把标尺，团队聚焦率。

合格阈值大于等于80%，预警红线50%。你的团队讨论的话题是关于目标和成长的，要大于等于80%，预警红线是低于50%。

单位时间内，你团队的朋友圈以及群里聊天的内容，80%的话题是与业绩和学习相关的，20%可以聊生活和情感。因为注意力等于事实，注意力在哪儿结果就在哪儿。平庸的管理者管理团队的行为，高明的领导人领导团队的思维。管理就是引导好团队的注意力，这是焦点管理。很多人的群也很活跃，但每天聊的都是一些八卦新闻，经常搞一些负面的东西，或者是家长里短的闲事，一谈到业绩立刻掉链子，有没有这样的团队？

团队一片繁忙景象，但忙得没效率；

伙伴们朋友圈杂乱无章，不成体系；

群内经常八卦，聊些家长里短的事；

玩得疯狂，提到业绩，立刻掉链子。

你是否有这种现象，如果有，那该怎么办？

如果团队聚焦率不达标，有以下三个原因；

第一个，团队的目标不够明确，价值观不够清晰。

他之所以在那里看电视，之所以在那儿聊八卦，是因为他不知道这一天最重要的是干什么，他不知道今年最重要的是什么。如果他明确自己的目标，今天就是要出三张单，他明确自己的目标这个月就是要赚1万元，他明确自己今年就是要赚30万元，就是要买辆奔驰车，他哪里还有时间闲聊？

所以聊八卦是因为他目标不够明确，不够坚定；价值观不清晰，他不知道什么才是最重要的，他依然掉入旧有的习惯；你作为一个老大，有没有这种敏感度，有没有这种觉察力？

很多老大为了搞好活跃度，对自己的助理说，去，把群氛围搞起来！我只看结果，不要过程！多么拉风的一句话。最后发现，每天群里几千上万条的聊天记录，好活跃，对不起，这可能是一个假象。

如果你没有做好团队的焦点管理，后面就会出问题。所以目标定下来之后，价值观就是罗盘，你要引导团队思考，实现这个目标对我来说，每天要干哪几件事才是最重要的，就不会搞那些虚头巴脑聊八卦的事情。

团队的氛围不好，干扰太多，说明排除干扰的能力太弱。如果你不知道排除干扰，那就说明你的敏感度低，容忍度高，优化意识弱，自控能力比较差。

当你的时间和精力被太多无谓的人事物切割，那你很难成就大业！你的目标、价值观、注意力和执行力，一定要在同一个频道上。

目标是什么？是阶段性要实现的，一定要的那个东西。价值观就是罗盘为你指明方向的那个东西，所以你的目标、价值观、行动统统要在一个频道上。如果你日思夜想、行走起坐，你的焦点都放在目标上，你离卓越就不远了。这里给大家推荐一本书稻盛和夫写的《干法》，我建议所有的团队老大都要把这本书推荐给自己的小伙伴。《干法》这本书的作者稻盛和夫，是四大经营之神唯一还活着的一位，生平搞了两家上市公司，在八九十岁高龄的时候又接管了亏损严重的日航，一年之内扭亏为盈。他的经营哲学、他的思想值得我们去学习。所以《干法》这本书值得每一个小伙伴好好去读。很多时候我们调整团队的心态，包括自己的心态，都要学会借助工具，最好的工具，就是向成功者去借。

治疗处方

让团队目标价值观、注意力、执行力在同一个频道上，做好战略导航启动十字诀，自觉合理地使用好PK机制，迫使团队注意力回归。领导者通过助理检查代理的朋友圈，及时发现异常，及时沟通引导。领导者用70%的时间精力投资在20%的业绩最好的人身上，跟他们去聊天，给他们去重新制定目标，梳理目标，提出优化建议。用20%的时间来引导50%的中间力量，往优秀的力量看齐，用余下的10%的时间来解答30%落后代理的一些问题，千万要记住，不要把太多的时间花在那些落后分子的问题上。你之所以疲于应付在处理很多负面的问题，是因为你没有花50%甚至70%的时间去投资在20%的榜样身上。榜样一起来，正能量一起来，很多问题就解决了。

第六把标尺，团队增员率。

合理阈值大于等于行业水准或30%，预警红线是0。

单位时间里团队成员的增长，达到或超越30%。比如说你现在有团队成员100人，下个月的标准就至少要达到130人。如果你想在这个行业的增长更快，请按照行业成长标准来要求自己。

团队永远都要有新鲜的血液去注入，问渠那得清如许，为有源头活水来。要想保持团队的活跃度，保持正能量，成为行业的清流，你必须时时刻刻想着如何纳新。所以治疗处方就通过各种方式招商纳新，团队增员是永恒的主题，特别是微商社交电商团队，犹如逆水行舟，不进则退，不增则减。

第七把标尺，团队减员率。

合理阈值小于或等于20%。

铁打的营盘流水的兵。团队没有流动或者过分流动都是不健康的，如果你的增长率至少是大于30%，流失率小于20%，你的团队才能持续不断地健康增长。很多团队流失率很高，但是增员率很少，这个时候就是一直流血状态，迟早会休克。你只要把盘子搞好了，你的团队不断地在进人，业绩越来越好，很多的问题都不是问题。

流失是怎么导致的？对不起！前面六把标尺你没有用好，任何一个问题没有解决，特别是严打期，改进好的就激励就奖励，不好的我可能不去惩罚，但会边缘化处理，再不进步就淘汰。越红线且严重的，直接出局。如果这个管理循环抓好了，把自己该做的做到位了，你的小伙伴就不是人了，是佛。佛是觉悟的人，人是未来佛。觉悟了，知道为什么要干了，知道怎么干了，就不需要天天盯着去管理了。