乾卦的这六爻，也是领导者的六个阶段。领导者，对应的就是团队，领导和团队，是一枚硬币的两面，不会单独存在。好，我们来看一下，团队发展的六个阶段，分别是第一阶段筹备期，第二阶段初建期，第三阶段动荡期，第四阶段突破期，第五阶段高能期，第六阶段调整期。

我们一起来看第一阶段筹备期。这个阶段，当你想要去做一个企业想去做一个品牌的时候，你会花很长的时间去筹备去准备，这个时候基本上常见的特征是高位人才低位使用。高位人才低位使用什么意思？其实就是大材小用！你作为老大，这个时候你不会大量招人，你基本上是亲自出马，事必躬亲。

在2016年5月29日，当时在温州开办第一场线下沙龙的时候，我基本上是边做会务，边做助教，又上台讲课，理解我的意思吗？

5月29日上午8点我就在台下做接待，我接待的第一个客户是谁？就是王莹莹，就是我现在的助理，也是公社团队复制项目负责人。然后到9点开课了，我就上台讲课。有人奇怪，这个不是刚刚接待我们的会务吗？现在怎么给我讲课了？艺高人胆大，我干什么，内心都会受到伤害。我一个人又组织会务，又讲课，这就是高位人才低位使用。领导者必须是全能型，刚开始筹备时必须事无巨细。你在从0～1的阶段，你不可能一开始摊子就铺那么大，一开始人才团队就上那么多对不对？同时，这个时候，领导人容易对自己盲目地乐观或者是不够自信，容易产生两极状态。要么盲目相信未来一片美好，要么总感觉哪里不对，总是焦虑不够自信。

我们再来看第二阶段初建期。这个阶段常见特征，通常来说领导的士气比较高，但是团队却摸不清方向，除非是跟着你很久的核心。如果是你新建的团队，你发现经常很多事情你以为他知道，但是实际上他不知道，所以团队摸不清方向，整体协作能力不强，靠老大带动协调，属于情感管理的人治阶段。所以企业也好团队也好，发展都是从人治到法治再到文治的一个过程。

第三阶段动荡期，常见特征，整体表现低迷，人心浮动，人员流失，有人开始质疑领导者的权威，不同的声音此起彼伏，对团队目标信心开始动摇，容易注意负面的事物，注意力放在处理人际关系上。你发现当你的团队很多时候把注意力放在处理人际关系，和谁搞好关系，然后容易关注一些负面的东西，这个时候很容易出问题，这个是动荡期，一不小心就会瓦解。

第四阶段突破期，常见特征就是，团队逐步吻合领导者的价值观。因为一些价值观不一致的人，要么在动荡期到突破期的时候净化出局了，要么能够活下来，就是通过整个震荡阵痛之后，逐步和领导者的价值观趋于一致。能沉淀下来，就一定是经过价值观洗礼的，不一致的就会出局，否则整个团队就崩盘了。到了这个阶段，核心人员基本上已经开始稳定，开始大量地增援，这其实就是一个团队不同价值观磨合的一个过程，有没有？不是一路人，对不起，就要净化出局了，这个时候，不是东风压倒西风，就是西风盖过东风。

你如果没有魄力和办法引导校正你团队的价值观，你就会被某些人带偏，最后团队就会失控。我在早期做职业经理人的时候，刚刚开始接管一个月亏损59万元的公司，我把中高层召集一起开会，首先我确定三个目标：一是帮助团队伙伴实现目标，对团队负责；二是帮助客户实现目标，对客户负责；三是实现集团的目标，对董事会负责。我说为了达成这三个目标，凡是出谋划策添砖加瓦的，那么你就是整个公司要供养的人，就是公司的榜样；但凡你要搞一些破坏，拉人头，搞山头，对不起，第一时间我收拾的就是你。我强制性把团队的注意力开始从人际关系上转移到目标和任务上，很快团队的能力和业绩就得到突破和提升，当月就扭亏为盈。后面第四个月起，连续成为集团八家公司的冠军公司。

当内部价值观一致，团队的能力逐步成长起来后，开始注重外部资源的整合，有一句话叫攘外必先安内，反过来讲叫内已安必攘外，如果说内部都没有安定好，你在外面搞定那么多资源，你消化不了！

举例，你有没有发现，当时共产党的团队，特别是在1948—1949年的时候，那个时候吞并国民党的队伍吞并得非常多，为什么那个时候敢吃那么多？但是在之前的时候，不敢吃那么多，为什么？(www.daowen.com)

内部还不稳定。你吞并一个大团队，如果你内部的组织结构，内部的系统都不够健全、不够完善，你吞并过来很有可能会引狼入室。

开始我一个团就只能吞一个连，慢慢地扩展到一个营，在这个过程当中，每进来一个人，政委都是要给你讲话的。你看《亮剑》里面，赵刚面对一批俘虏，就开始给他们做政治宣导，然后就跟着共产党干了。而且，你要知道还有很多细节。比如分宿舍都一定是分开的，两个班的人看管吞并过来的一个班的人，然后晚上睡觉的时候，都会有党员重点去值班，关注这批吞并过来的俘虏，胆敢有什么反抗格杀勿论。

到了第五阶段高能期，团队的常见特征是，大部分人都能够胜任自己的工作，团队合作紧密，对未来充满了信心，团队出现超能量的表现，领导的压力开始减轻。这个时候对应的其实就是乾卦的第五爻，飞龙在天。

第六阶段革新期，这个时候团队目标基本都能完成，但是你需要对团队和一些关键人物重新定位调整。这个时候有部分成员的价值持续得不到认可，团队的发展空间变得有限，领导信任危机严重，绩效征兆不太理想。为什么会出现这么多问题呢？

为什么会有这种大企业病？但凡你做过企业的或者团队从小到大的，你发现金字塔的顶部位置是有限的，开始跟你带兵打仗的人，他很容易冲向塔尖，但是后面前赴后继的人很多，后面的人你无论怎么付出，你发现塔尖的位置是有限的，在这个时候领导人的平衡很重要。领导人有时候经常在开会的时候，心头一热，要做一些奖励，甚至做一些承诺，结果发现有很多东西你根本无法兑现。这个时候，你发现领导的信任危机又严重了，如果说你不去鼓舞他们，你不去认可他们，部分成员价值不能持续得到认可，这样一来，团队的发展空间变得有限。一个产品再好，一个团队再强悍，市场都会有一个相对的饱和度。等你达到了一个相对饱和度的时候，你的业绩增长就会很艰难。

任何一个行业、一个企业、一个团队，增长一定是有规律的，在最早的时候有一个萌芽期，然后慢慢地进入成长期，再到成熟期，最后到衰退期，也是革新期。到了衰退期，你要么有新的产业布局，有新的增量入口，可以继续增长；要么你可能持平，要么往下滑。但下滑的概率是90%，持平的概率大概是6%，能够往上发展的概率只有4%，这是历史数据。

凡是做产品经理的人都知道，哪些是能够给你产生现金流的产品，哪些是现在还小，未来增长空间很大的产品，哪些是属于瘦狗产品，不行马上切掉，都需要做这样的分析。

所以，当一个产品或项目出现了瓶颈，要及时布局下一个增长性产品或项目。这个时候，就会有很多机会，可以让更多优秀的人一起参与进来。