当前，企业的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是生态圈之间的竞争。在此过程中，企业要么将自己打造成生态圈的平台，要么从一个生态圈的垂直领域切人，实现单点突破，从而赢得竞争，达到共生共赢的状态。

1.实施品类细化，做好垂直整合，实现优势叠加

随着国家“互联网+”战略的提出，越来越多的创业者开始投身于互联网创业的大潮中。可以说，“互联网+传统行业”已经成为新时代创业者着力开发的创业蓝海区域。对于处在创业期的中小型企业来说，要想在较短的时间内将自己打造成像阿里巴巴那样的大型电商平台，这显然是很不现实的。那么，那些创业型企业应打造什么样的发展模式呢？答案是聚焦目标领域，通过优势深挖的方式，打造出引爆市场的垂直电商。

（1）分拆边缘品类，探索垂直化路径

垂直电商在中国商业界里并不是陌生的事物。比如说，垂直家电电商的京东、垂直图书领域的当当网、品牌特卖垂直电商唯品会、化妆品类垂直电商的聚美优品，而美丽说、蘑菇街与明星衣橱则是垂直切分了女性服装领域。虽然图书、家电、酒、化妆品、正品衣服、女性服装在各大平台上应有尽有，但是这些垂直电商的出现却为广大客户提供了一种更加直接、更加专注的消费体验，这些企业由此快速发展起来。

但是，如果我们仔细分析又会发现，这些企业尽管是垂直电商，但是其平台上所经营的大多数品类产品并不是非常聚焦和垂直的。因此，在它们和对手的竞争过程中，常常会采取折价、降价等价格战的竞争方式来吸引客户。相比之下，印度的垂直电商公司Teabox则彻底实现了垂直化。

Teabox公司是一家专门从事茶叶销售的垂直电商公司，它在短短的两年时间里，从一个小规模的创业团队快速发展成为融资总额超过1400万美元的中型互联网企业，这并不是一件容易的事情。而这家企业成功的关键便在于其独特的发展模式。

Teabox公司的主营业务是为饮茶爱好者提供上门服务，这个业务表面上看来似乎并不赚钱，但其模式却获得了众多投资者的认同。为了将“垂直”两个字做到极致，Teabox公司在整个交易的过程中绕开了传统茶叶企业发货时所需要关联的诸多销售渠道商，而是直接通过其平台，实现了客户与茶园之间的直接关联。

为了实现企业的垂直模式，Teabox直接找到了印度与尼泊尔当地200多家客户口碑较好、环境清新宜人的茶园，并在茶园的周边建起自己的仓库。这样一来，只要茶园里长出了新鲜茶叶，Teabox公司就可以立刻采购到，并迅速对茶叶进行真空包装和处理，而后将茶叶从仓库直接发给全球在Teabox官网平台上订购茶叶的客户。一般来说，茶叶从茶园到客户的手中的周期不超过一个星期，而普通的电商公司则往往要半个月至一个月才能将产品送到客户手中。

除此之外，Teabox公司还打造出了一种能够让客户获得尖叫感的竞争优势：Teabox公司能够让那些饮茶爱好者在一个十分精细的平台上尽情享受购买茶叶的乐趣。比如，客户能够自主选择在哪个茶园购买茶叶，选择茶叶的发芽时期和生长时间、茶叶的味道（浓或者淡），甚至可以选择茶叶类型的搭配（比如红茶、绿茶、乌龙茶和印度本地的香茶等）、茶叶重量的规格化组装（从10克到100千克的包装重量都可以有）。

这些对老客户贴心且垂直到底的客户服务，极大地满足了饮茶爱好者对茶叶的高级需求，这也使得Teabox公司迅速成为印度本土电商中最具典型意义的一匹“黑马”。

马云曾经说：“假如我是90后重新创业，前面有个阿里巴巴、有个腾讯，我不会跟它挑战，心不能太大。”的确，当创业型企业尚且不具备打造生态型平台的实力时，不妨切分出一个垂直领域，将该领域的产品进一步细分，使之在这个垂直的领域内做到第一的位置。

（2）上下游垂直整合，实现优势叠加

对于缺少资源优势的中小型互联网企业来说，通过垂直细分领域实施单点突破，是更容易取得成功的做法。而对于行业巨头企业来说，在搭建强大平台的基础上进行平台上下游的垂直整合，这种做法更容易创造优势叠加的效果，能够更好地提升其综合竞争力。

以过去的传统企业代表恒大集团为例，该企业在着力延长恒大集团产业链的同时，实现了产业链上下游的整合，增强了该集团的市场竞争优势。

在此之前，恒大集团主要以恒大地产、恒大足球俱乐部、恒大冰泉以及恒大音乐这几个领域的突出表现而闻名遐迩。但是恒大集团并不满足于这些领域的建设佳绩，进一步拉开了多元化发展的巨幕。

2014年9月初，在内蒙古兴安盟大草原上，恒大集团旗下三大战略产业集团——恒大粮油集团、恒大乳业集团和恒大畜牧集团正式揭牌成立。至此，恒大的多元化发展战略已经落定，即打造出全国第一家产业化、规模化的现代农业企业。

恒大发展现代化农业可谓深思熟虑之举。众所周知，恒大集团以地产业闻名全国，2013年恒大足球俱乐部获得亚冠冠军再一次将这家企业的品牌影响力推向了一个新高度。随后，恒大集团更是高调地推出了恒大冰泉，2016年恒大集团首次进入世界五百强。而世界五百强企业中的大多数企业都是在企业发展到一定的规模之后才开始走上多元化、内部生态化战略的发展道路。在恒大集团董事长许家印看来，以恒大的发展规模和品牌价值，如果不能加快其多元化战略的步伐，必然会错失很多发展机会。

恒大集团之所以在现代化农业领域下大力气，另一个原因则是因为当前的房地产行业的利润空间正在逐渐被压缩，这促使大部分房地产开发企业开始加速转型之路，通过多元化战略来为企业获取新的利润增长点。而当下，食品行业是最基础、应用最广、抗经济周期最小的行业之一，并且当前国内的粮油业、乳业和畜牧业都处于行业快速增长期，加之恒大品牌的知名度，掌舵人认为完全可以使得恒大农业、乳业、牧业集团迅速推广开来，使恒大集团迅速发展成为农业领域的引领者。(www.daowen.com)

从恒大农业的发展方式来看，它并不像传统农业类企业那样仅仅运作下游产品和品牌，而是从全产业链的角度切入，侧重于从农场到餐桌的全过程，从产品源头上防止和解决客户最为关心的问题——食品安全问题，以此来获得市场的高度认可。

当前，恒大旗下有恒大地产、恒大足球俱乐部、恒大农业和恒大音乐、恒大文化产业及恒大健康产业等，这些产业共同构成了恒大生态圈。如果加入这个生态圈中的产业都能够进行良好的适配，那么恒大集团完全可以建造成为一个领域辽阔的商业王国。

所以，在打造生态圈的过程中，企业必须做好垂直整合，在自己的领域中向下深挖，做到专注、专精，这样才能提升其竞争优势。

2.找准跨界的交叉点，推进不同领域的边界融合

从概念上来说，跨界是从一个领域跨至另一个领域，这便意味着其间必然存在着一个交叉点。这个交叉点绝不是决策者随意选择的某个方面，而应当是一个既适合企业，同时又能在两个领域之间实现高度匹配的关联点。

（1）依托企业原有核心能力，衍生新的业务领域

在选择交叉点时，企业必须立足于某个行业，通过整合跨界资源来推动产品或模式的创新。也就是说，企业在实施跨界前，其自身必须具备支撑跨界动作的核心能力。

一家日本经营百年的传统磨刀石企业选择的跨界领域是：为佳能相机加工镜头。该企业之所以选择这个交叉点，是因为镜头与菜刀存在一个共同属性，即它们都需要“磨”。而对于“加工镜头”这样的精细业务，这家磨刀石企业是敢做且能做的——它具备“精磨”的核心能力。

（2）明确客户的新需求，与原业务领域建立交叉点

这种方法是通过确认客户新需求来筛选跨界交叉点，非常便于企业在较短的时间内实现精准定位。

美斯特·邦威（服装品牌）和英雄互娱（游戏公司）曾进行过跨界合作。美斯特·邦威为英雄互娱的游戏《全民枪战》《冒险与挖矿》《像三国》等定制及销售服饰，而英雄互娱则给美斯特·邦威提供游戏植入进行品牌推广等。实际上，二者的跨界合作是基于双方存在的利益交叉点来确定的：双方的客户属性具有高度重合点。具体表现在英雄互娱开发的游戏拥有极广的忠实玩家，对正版游戏的周边需求极高，且这些玩家偏向年轻人，这与美斯特·邦威的消费人群是较为重合的。

在商业实践中，一些行业可能看起来消费势头日渐衰微，但如果能够依托其原核心能力，摸准客户的潜在需求，设定新的行业交叉点、实施跨界操作，那么很可能创造出新的业绩增长机会。

3.在交叉关系中开辟新业态，开拓企业的发展格局

从本质上讲，所有的跨界行为都是为了开辟一种新业态。而从这种交叉关系下衍生出的新业态，会让企业从一个熟悉的领域转向一个相对陌生但更有前景的领域，其发展格局被进一步拓展开来。

无印良品（MUJI）是一个日本的日用杂货品牌。近年来，无印良品实施跨界，涉足酒店行业，且很多客人给出了极高的入住体验评价。这对无印良品的品牌形成了又一次极好的推广。

为什么无印良品可以跨界到酒店？有数据信息称，无印良品的总产品数已经超过7000种，而如此繁多的产品种类是很难在一个店面里完整展示的。于是，无印良品另辟蹊径利用酒店这样的实景空间，将酒店所有可能的应用场景都以无印良品自身的产品进行了设计和填充，如酒店房间里使用的被子寝具、浴室卫生用品、热水壶等小家电，以及灯具、家具、窗帘、收纳用品等。通过这样的体验式展示，客人可以更好地理解无印产品的功能特性和使用场景。

由此来看，无印良品的跨界动机非常明确，就是要将客户的入住行为转化为对无印良品产品的场景体验，甚至直接引发消费。当然，无印良品并非仅凭一己之力便开始了酒店跨界之举，而是选择与地产开发商进行跨界合作。在具体操作中，无印良品会提供品牌商标、酒店内部设计和相关产品，而地产开发商则负责实际运营和管理。

在当今互联网大潮的催生下，各种新的业务形态不断涌现。企业管理者们要学会把握自己的核心能力，在此基础上以更多巧思进行更有价值的延伸，找到合适的行业交叉点，进而为企业创造新业态，寻求更多发展机会和成长空间。