有这样一种情况：在同一条流水线上生产出来的鞋，被贴上国外知名品牌的标签之后，摆放到商场里便可以标出三四百元的售价，但如果贴着自家品牌却只能标出五六十元的售价，这便是国内许多代工企业面临的普遍困境。

1.基于产业价值链系统意识，提高企业核心竞争力

企业需要通过一系列活动来创造价值。这些互相关联、能够创造价值的所有活动，共同组成一条价值链。通常，这些活动包括设计、采购、生产、检测、分销/渠道、营销/品牌、增值服务等环节。

在企业经营活动中，价值链是处处存在的。将上下游之间的企业连接起来的是行业价值链，而在企业内部的各业务单元之间则存在着企业价值链。位于各条价值链上的每一项价值活动，都对企业最终的价值实现发挥着不同程度的影响。

另外，波特“价值链”理论认为，企业与企业之间的竞争不仅局限于某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。如果企业能够根据价值链需要来设计组织结构，那么将有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

所以，企业如果想获得竞争优势，实现精益化，必须首先理顺价值链，弄清每个环节分别创造出了哪些价值。然后，再以增加价值为中心，通过对企业业务流程的重新设计，将企业、客户、合作伙伴及竞争对手全部纳入价值链管理中。当企业明确了自己所处的价值链位置以及对应的价值情况，它们才能更具有针对性地、更加有效地提升其竞争力。

2.聚焦最适宜的产业链位置，拓展企业利润空间

在整个价值链上，各环节的利润空间表现出明显的不均衡性。这一普遍的经济现象，我们可以用图6-1的“微笑曲线”来表示。

图6-1　产业链利润分布图——微笑曲线

从图6-1的整条价值链中可以明显看出，研发环节和营销环节的附加值相对较高，而生产环节的附加值相对最低——它处于微笑曲线的最低处。这体现在现实商业环境中就是：从产业分工的角度来看，制造型企业所获得的利润最为微薄，产品研发和营销销售的企业所获得的利润则最为丰厚；从企业员工收入的角度来看，从事生产制造工作的员工的薪酬水平最低，从事研发销售工作的员工的薪酬水平最高。

之所以会有这样的利润分配，是因为能够从事产品制造的企业数量相对较多，市场竞争极为激烈，最终导致企业难以获得较高的利润空间；而那种能够设计出爆款产品、引爆市场销售端的研发销售型企业的数量并不足够多，因此最终的利润空间相对较大。

在各国产业发展的早期阶段，诸多产业的价值链分布基本限于本国国内。而伴随着交通条件的逐步改变和时空距离的相对压缩，产业价值链开始呈现出全球化分布的突出特征。在二十世纪八九十年代，中国大量的制造企业开始进入跨国公司主导的全球价值链中，主要从事加工、装配等劳动密集型的生产制造类工作。

图6-2展示的是美国某服装公司的全球价值链分布图。其中，在整条供应链中发挥主导作用的龙头企业主要来自意大利和美国两个国家。这些企业把持着设计和销售环节，占据了价值链中具有高附加值的环节，在产业环境中具有较高的话语权；印度、韩国、中国台湾和中国香港的企业，它们负责采购和检验环节，属于整条价值链中的中附加值环节；而建于中国内地的广大企业则主要负责生产加工环节，处于整条价值链中的低附加值环节。这与微笑曲线的形状表现出惊人的一致性。

图6-2　美国某服装公司的全球价值链分布图

在跨国型企业的价值链全球化布局过程中，企业基于对利润的追逐，而把每个环节都视作一个个孤立的点；然后，在全球范围内寻找最低成本或最高价值，对各个国家或地区进行功能定位，希望以此实现企业营收增长与利润最大化。比如，一些跨国公司将制造工厂一次又一次地搬迁到欠发达国家或地区去，其行为的本质便是其对全球价值链的战略转移和重新布局。

中国的很多产业最初都是起源于代工业务，大多长期处于价值链中的生产制造环节，属于价值链的低端环节，利润空间相对狭窄。美国商务部公布的数据显示，一个芭比娃娃从最初的设计、制造到终端的零售，它的价值创造接近10美元。但是，中国制造企业却只得到了1美元的价值，其余9美元的价值则被归于产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等诸多环节。这也就解释了中国被称为“婴童用品和玩具制造大国”，创造了大量的GDP，但却并未收获太多企业利润的根本原因。

事实上，目前很多中国企业都是从低附加值的生产制造业务开始起步的。那么，为什么中国企业会在这么长时间里处于全球价值链的最低端环节呢？其实，这是一种国际分工选择的必然结果。多年前，中国制造企业的生产能力、自身优势、产业链参与程度表现相对不足，为了能够尽快进入世界产业链，中国企业唯有从生产环节切入，才能赢得企业生存和持续发展的机会。(www.daowen.com)

然而，虽然生产制造环节的产品附加值最低，但是这并不意味着它不重要或者理应被摒弃。事实上，无论多么新奇的创意，都必须经过生产制造环节才能成为现实。相对而言，中国企业更需要努力在制造中心大转移和产业转型升级的大背景下，进一步强化自己在全球价值链上的优势和核心竞争力。

3.采用恰当的价值链运营模式，推进企业升级

价值链的升级，离不开价值链运营。价值链运营，通常由价值链中的权力拥有者（比如龙头企业、各地政府等）对分散在各国或各地的价值创造活动进行协调和组织，来决定由哪个企业进入哪块市场，参与哪些环节的活动，获得哪部分的价值利润。鉴于全球价值链运营工作的难度较大，关联因素也非常复杂，下面介绍三种价值链运营模式及其升级的方向。

（1）独立型价值链运营模式

采用这种模式的企业的典型特征是：它们往往自主研发产品，自主组织开展生产制造过程，自主承担产品检验费或自设检验中心以自证产品质量，自己借助网络平台开设网店进行销售。从企业自身的角度来看，似乎已经形成了一条完整的价值链。但是，目前国内这类企业的数量并不多，发展体量通常也不大，人们对这类企业的评价非常形象——小而全。

如果要在采用独立型价值链模式的状态下考虑如何进行价值链升级，那么这类企业就必须对整个企业的运作进行全方位调整。但是，如果企业资源分布的环节过多，企业的力量较为分散，最终会使得每一个环节都难以达成理想的升级效果。而且，这类企业通常只能依靠自己现有的能力去推进价值链升级，而难以取得来自外界的各方面助力，这使得价值链调整往往不易见到成效。

（2）关系型价值链运营模式

在关系型价值链模式下，价值链上各个环节企业的存在都要依赖于龙头企业的存在，并主动为龙头企业的升级与发展竭尽所能地提供支持，龙头企业与各个环节企业之间是互相依赖的良好合作关系。目前，这种模式在部分行业或产区中已经广泛存在。

在动漫产业中，奥飞娱乐公司便是一家应用关系型价值链模式的典型企业。奥飞娱乐公司与其各家合作伙伴之间大多属于朋友关系。作为价值链上的龙头企业，奥飞娱乐公司每年从总营业收入中拿出一部分经费支出，用于帮助其合作伙伴们获得推进工艺升级行动的资本，支持合作伙伴提升自己的企业经营管理水平。与此同时，奥飞娱乐公司还主动积极地拓展其产业价值链，将其业务扩展到产品、动漫、电影、游戏等多个领域，覆盖了更多的价值链环节。

在这种价值链模式下，龙头企业既能够强力拉动整条价值链上的所有企业进行产业升级，也有能力对它们进行技术锁死，将其长期按于价值链最低端，甚至将部分低端技术企业踢到价值链之外。因此，龙头企业之外的其他企业为了避免自己陷入过于尴尬的境地，就必须快速提升自身的核心能力，主动持续为自己升级迭代，以期获得与其他企业相对平等的地位。

但是，龙头企业也存在一定的经营风险。比如，龙头企业需要为了平衡价值链的运作、帮助伙伴提升经营能力而调出自己的部分资金和精力。如果企业的摊子铺得太大、扩张过度，那么即便是龙头企业，也可能由此陷入经营困境。所以，如何把握合作关系的度是至关重要的。

（3）市场型价值链运营模式

在市场型价值链模式下，整条价值链上基本没有较为突出或典型的龙头企业，价值链各环节企业之间属于市场交易合作关系，每个企业都有能力提供这个环节的完整服务。可以说，在市场型价值链模式下的各企业之间表现为相对平等的地位。

在市场经济环境下，企业之间的平等关系形成往往是因为合作企业的实力强大，如果各方之间能够达成长期合作意向，那么对彼此的升级与发展都会是大有裨益的。如果市场型价值链的某个环节企业离开某个地区，这并不代表着合作伙伴也必须跟随之离开该地区，而是可以寻求另一个合作伙伴或开拓另一种合作方式。

通过理论分析可以发现，市场型价值链模式是三种价值链模式中最为理想的状态，也是各行各业企业未来努力达成的状态。