面对变化着的未来，客户、供应商、企业，乃至企业内部的领导者、质量团队、普通工作人员等之间，必须形成多位一体的质量共识，进而打造出具有超强的质量竞争力的产品，这是企业求得生存发展的唯一出路。企业必须在各个方面严格把关，保障多方之间的良性互动，这样才能让企业品牌在风云变化的市场中根基稳固、屹立不倒。

1.延展质量控制链条，打造_体化质量共识

在质量控制链条上，每个组成都发挥着各自的作用：企业需要对客户的质量需求加以解读，供应质量直接影响产品的最终质量，而企业内部成员之间的质量认知也会影响产品的最终质量输出。所以，企业必须达成多位一体的质量共识，以此确保企业产品质量输出能够满足预期要求。

（1）企业与客户之间的质量共识

对于以实体产品作为主要输出的企业来说，其生存、发展的关键在于生产那些能够真正满足客户需求的产品。这就需要企业在启动生产任务之前，与客户达成质量共识。这里说的“质量共识”主要涉及产品技术质量和产品功能质量两方面内容。其中，产品技术质量主要是指产品带给客户的价值，包括所使用的设备和作业方法等技术层面的内容，比如为客户提供款式新颖、质地优良的服装；而产品功能质量是指客户使用产品时获得的各方面的感受和体验，例如使用跑步机时的健康体验等。相对而言，企业更容易在产品技术质量方面与客户达成共识，而在产品功能质量方面达成共识则存在一定难度。

有的企业曾有这样的苦恼：“产品的各项质量指标都符合标准，甚至高于同类竞品；但是，客户却感觉质量还不够好，并不非常满意。”实际上，这是因为企业与客户仅在产品技术质量上形成了共识，而没有在产品功能质量上形成共识。若要解决这个问题，企业可以将产品不易外显的质量信息传达给客户，使双方在充分的互动中逐步达成共识。

（2）供应商与企业间的质量共识

原料供应质量是保障产品质量的源头。所以，企业要向供应商清楚地说明自己的质量要求，同时让供应商对供应质量作出承诺和保证。一些供应商只关注眼前的短期经济效益，而忽视了供应质量在产品质量链上的重要作用力和作用范围。这种做法将会直接影响产品质量水平，给企业带来经济损失，甚至会因连锁反应而影响了供应商的收益。所以，供应商不能让自己与企业之间的关系仅局限于上下游的供应与被供应的关系，而要与企业成为互利共赢的战略伙伴，达成质量共识。

（3）企业内部的质量共识

企业是一个集合了诸多人员和多重角色的共同体。质量管理的第一要务是企业内部人员在质量责任上达成共识。

第一，领导者担任先锋官角色。企业领导者在企业中所处的地位，直接决定了他们在质量管理工作中必须发挥出关键作用。所谓“抓头头，头头抓”，意为领导者必须对质量予以足够的重视，不仅要严格执行所规定的质量任务，还要充当质量先锋官的角色。

具体而言，领导者必须向员工表明自己对质量的态度和要求，以身作则地坚持质量工作的落实；同时，积极地指挥、组织、分配和协调企业各层次人员的质量责任，使整个企业内部的各项质量管理活动能够有条不紊地推行起来。

此外，领导者还要为质量活动提供时间和资金。一种方法是直接增加时间和调配资源，但是这种方法在竞争环境中的可行性相对较低。另一种方法是通过改变一线部门和全体员工的工作优先次序，来为质量活动找到更多的时间和资源。这就需要领导者对部分工作做出取消或者推迟的安排，从而保证员工能够优先处理质量活动。

第二，质量团队提供全面支持。由于质量管理工作极为复杂，如果不采取团队形式提供支持，往往很难让质量管理工作发挥预期效应。所以，为了实现企业的质量经营目标，企业需要让相互协作的个体集合成为质量团队。据《财富》调查表明，世界500强中已有96.7%的企业成立了“质量团队”。

为了全面履行质量团队的职责，大多数企业将质量团队分为不同的类型，比如“指令攻关”“自主改进”和“探索创新”等类型。虽然每种类型团队的目标、性质、形式、推进力以及个体的知识技能等方面各有侧重，但是他们都是以全面追求卓越为共同使命，彼此之间全面支持。

第三，工作人员是质量的终结者。美国质量管理大师威廉·戴明博士提出：“质量是生产出来的。”这句话指明：生产者的质量管理是质量工作的终结点，生产者是当之无愧的质量终结者。为了保证生产者满足企业质量工作的需求，实现质量目标，企业必须重视对生产者的选择与培训，使生产者意识到自己的质量责任，使其潜能得到最大程度的激发。

在实践中，一些具有丰富经验的企业领导者和管理者会给生产者一定程度的授权，使生产者的责任感加强，更加关注产品质量。

西门子是一家全球性电器公司，其管理者非常重视向生产者充分授权。为此，西门子公司特意取消了传统的职能部门的设置，代之以很多职能小组。以西门子天津某工厂为例，该工厂曾一度因材料破损而造成一系列质量问题。于是，该工厂的负责人建议职能小组在整条生产线上彻底查出原因。而这个由生产部员工临时组成的职能小组在经过全面调查之后，决定在进料和出货的环节上实施改进。最终，该工厂的产品质量得到很大的改善，当年利润增加了80多万元人民币。

在上述案例中，西门子采取的这种授权方式一方面减轻了领导者和管理者的压力，另一方面使生产人员感受到了自己肩负的责任——“我生产出的产品质量是与企业和自己的前途密切相关的”。这样一来，生产人员才会与其他企业内部人员在质量管理工作方面达成共识，竭尽全力地履行自己的质量责任。

从上述内容可见，客户、供应商、企业以及企业内部之间的关系是密不可分的。如果任何一点存在纰漏，都将影响到产品质量。而努力达成多位一体的质量共识，正是保证产品质量竞争力的前提条件之一。

2.建立科学的质量管理体系，实施全面质量管理(www.daowen.com)

在产品制造与输出过程中的质量管理，不仅需要企业内部主体发挥自己的力量，还需要企业全员之间的通力合作。因此，企业要建立一套能够持续生产合格品和优质品的生产系统，实施全面质量管理。

某企业专门设立一个部门，主要负责企业公共场所的清洁和安全工作，并激发员工在健康和休闲方面的兴趣。但是，企业在运作资金方面存在一定的困难。为此，该企业决定实施全面质量管理，以求“花更少的钱，做更多的事”。

不过，员工们对这一管理策略是持怀疑的态度。为了解决这个问题，该部门的策略是向企业各个部门逐步介绍全面质量管理理念，即先让部门管理者接受全面质量管理的核心理念，然后通过他们将全面质量管理观念逐步灌输给部门成员。这种方法使全面质量管理在一定程度上取得了成功。

结果显示，该部门实施全面质量管理获得了较为理想的经济收益：启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元，总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这组数据只是每个项目每年直接节约的费用，属于保守数据；如果再计算间接收益和长期收益，那么所取得的效果更为可观。

上述案例中，该部门之所以能够取得理想收益，这与其采用的全面质量管理工具与措施是密切相关的。在具体工作过程中，该部门采取一系列有助于特定目标实现的配备，对员工工作程序进行了分析，并进行了路线化的组织运作。实践证明，全面质量管理是一种可以达成质量目标的有效工具。

但是，全面质量管理的核心在于质量体系。如果离开了质量体系，那么全面质量管理就成了空谈。那么，如何才能建立一个好的质量体系，从而实现企业的全面质量管理呢？企业必须对以下6个方面加以重视。

第一，分析质量环。质量环是指在质量形成过程中可能影响到产品质量的各个环节，是建立质量体系的基础。全面质量管理的第一步就是明确各环节的质量职能要求，在实施过程中确立全面质量管理的目标，从而实现产品质量的全程化目标管控。

第二，研究具体组织结构。企业要在第一步的基础上，结合自身所处的实际情况，进一步明确各环节的质量要求、采用的具体措施、设施配备情况以及人员安排规划。这是建立质量体系过程中最为重要的一步，它直接影响着全面质量管理在企业中的应用程度和实施效果。

第三，形成文件。质量体系必须形成一个科学、系统的文件体系，文字化的体系形式会使在全员参与质量管理的过程中有所依据。

第四，全员培训。最高领导层强有力的领导和企业内部全员接受针对性的培训，这对企业成功实施全面质量管理是非常重要的，这一步在质量体系的建立过程中也是不容小觑的。

第五，文件宣贯。质量体系文件是质量体系得以认真贯彻执行的一种有效途径，是质量体系建立过程中不可或缺的一步。

第六，质量体系复审。质量体系的建立和应用是需要不断完善的，它必须借助不断地复审与反馈，使得质量体系被持续改进，以便企业全员能够更完美、更彻底地贯彻全面质量管理思想。

可以说，只有企业建立起全面、适用、相容的质量体系，才能使全面质量管理的效果得以全面展现，企业制造过程才能实现稳定、高效的发展。

3.人人充当质检员，让质量监控工作落到实处

在企业中，任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。例如，如果在进料之初即存在原料质量不合格问题，那么产品质量就难以保证；如果部分产品未能严格遵循质量标准进行生产，那么产品的最后输出质量水平就难以被统一。

但是，如果企业全员都能够对产品质量控制行为予以足够的重视——从物料管理人员的物料质量控制，到设计部的设计质量控制，再到生产人员的自检、互检和质检员的专业检测等，每一位员工都努力确保不让任何有质量缺陷的加工件进入下一道工序，那么企业便可以达到预期的产品质量水平。

在一家专门从事纺织纱锭制造业务的企业中，人们一度采用的是传统检验方法，这导致该企业的成品纱锭往往要在检验部门待上好几天，造成了对生产部门的反馈存在时间上的延迟。后来，该企业采取自我检验的举措。如此一来，生产部门成员得到的是即时反馈，进而更加迅速地进行修复，并及时改进设置。这一操作的变化，使得该企业的产品不合格率从8%降至3%。企业专职人员在对生产人员放行产品进行审核检验后发现，生产人员的判断结果是完全正确的。

在实践中，很多部门的人员都可以充当质检员的角色。即使生产人员与质检人员之间看似存在不可调和的矛盾，但仍然能够为质量监控工作发挥作用。可以说，当企业的全体人员都成为质量管理高手的时候，企业的质量监控工作便会自然而然地落到实处。

在本章最后，我们重点强调一点：作为任何一个矢志于塑造和重构品牌来说，质量永远要放在第一位。企业要培育多方的质量共识，充分调动相关人员的积极性、创造性和质量责任意识，做到高质量产品的升级迭代工作，多层次地满足客户的质量需求。