并购整合是实现并购目标的重要环节，是并购工作成败的关键，是并购项目管理的重点。并购整合是一项复杂的系统工程，包括组织人员整合、业务整合和管理整合等，需要并购团队进行系统性思考。并购整合是一个创新和实践的决策过程，需要并购团队充分发挥团队的智慧，并付出艰苦卓绝的劳动，在短期内作出大量的决策。并购整合的成效决定了并购项目的成功与否，决定了预期的协同效应能否出现。

一、并购整合难题

并购给企业快速成长提供了机会和条件，但并购整合给并购双方企业带来了挑战和困惑。整合是并购中经常遇到的难题，很多企业缺乏并购整合经验，更多地关注并购的前期工作，而对后期整合重视不够。很多并购失败的主要原因是整合不及时，整合不得力，整合经验缺乏，对自身整合能力和可能出现的问题估计不足，导致整合效果不明显，不少并购企业因整合不力而陷入进退维谷的境地。

1. 并购方缺乏并购整合的理念、经验或能力

有些企业在并购时重视前期尽职调查，选择合适的企业进行并购，但对并购后的整合缺乏理念。这类企业认为，选择了合适的企业，通过反复谈判，找到了满意的价格，并购交易完成，并购工作也就结束了。并购方对并购整合缺乏充分的准备和详细的整合计划。这类企业主要是资本运营为主体的投资类企业，对于持续经营和发展缺乏深刻认识。有些企业在并购时既清楚并购前期尽职调查的重要性，又认识到并购整合的重要性，专门做好了整合的人员准备，并制定了并购后的整合计划。但是，如果并购方缺乏整合经验和整合能力，不能按照计划有效地对被并购方进行整合，并购方陷入无知性陷阱。后期整合的不力会导致企业并购的预期不能实现。因此，并购方要进行并购项目管理，把交易、整合和运营管理三个阶段都做好周密的安排，制定相应的工作计划和人员配置计划，根据并购目标进行有效的项目管理。

2. 并购整合导致关键人才流失，目标企业价值降低

并购导致股权结构调整或资产的转移。整合的过程就是资源重新配置的过程，包括业务整合、生产整合、营销整合、人员整合等。整合的过程伴随着人事调整;整合可能导致关键人才的流失，降低了被并购企业的未来价值。我国企业偏好现金收购，因为现金收购操作程序相对比较简单，速度快，也容易达到目标。被并购方也偏好现金支付，可以直接获取企业发展或股东套现的资金。现金收购很可能导致重大的资产转移和调整，原创始人团队很可能选择退出，目标企业的固有竞争优势可能就会减弱，目标企业的价值降低。所以，并购过程中应把握目标企业的决策机制，把握原有的优秀人才团队，通过利益均衡机制实现双赢。

3. 如整合结束预期的协同效应没有出现，需要持续的后期投资

协同效应是并购整合的目标。并购整合完成后，预期的协同效应没有出现，就需要并购方连续投入更多资金，否则企业难以生存，并购方陷入协同效应陷阱和延期性陷阱。并购过程中，在多家竞争对手同时接触目标企业的情况下，可能会出现非理性行为。参与并购的企业为了获取并购交易权，可能与竞争对手相互竞价，特别在多方竞购火热的情况下，如果企业没有设置最高限价，决策者会支付更高的溢价。支付过高溢价除了竞价因素外，还可能因为并购方企业决策者过高估计自己，对自己的优势刻意夸大，过于自信可以产生预期的协同效应，竞价成功者往往伴随的是胜利者的懊恼，导致决策性陷阱。并购企业支付了较高的溢价，而预期的协同效应并不是很容易出现。后期需要连续而且不断升级的投资，导致并购方陷入进退两难的困境。具体对策是:选择合适的规避方法，并购方要把握目标企业的真实价值，设置溢价的上限，防止决策人因竞价带来的非理性行为。并购方可以设置投资极限点，以此作为衡量继续或终止投资行为的最后节点。

二、并购整合的内容

首先是组织和人员整合。设置合适的组织结构可以提高企业的运行效率，可以最大化地发挥员工的潜力。同时，留住关键的人才可以实现并购的重要目的。靠并购快速成长的思科公司的约翰—钱伯斯指出，收购目标中最主要的是人才，而不是产品。人力资源整合是其他整合工作的基础，并购完成后要迅速进行人力资源整合，把合适的人才选配到适当的岗位上，可以稳定人才、稳定人心，有利于进一步整合，因为人在并购整合过程中表现出不安、猜疑、躁动，会直接影响其他整合工作的进行。合理的人力资源规划是人力资源整合成效的关键，人力资源整合要做到人尽其才，各施其能，为优秀的技术和管理人才提供充分的发展空间，同时要体现对弱势群体的人本关怀，实行待岗培训，发放基本工资。充满人情味的公司必定是一个有竞争力的新公司。人力资源整合的基本流程是根据生产需要确定岗位数量，并进行岗位描述。尽快确定高管团队，然后职工竞聘上岗。接下来进行高强度培训，接受文化理念导入培训、岗前培训和管理培训等，最后通过测评反馈，培训合格后定岗，不符合条件的继续待岗培训。

其次是业务整合。这里的业务整合是广义的概念，根据市场和产品战略定位，把并购方的业务和目标企业的业务相融合，包括业务本身整合、资产整合和财务整合。业务本身整合需要对目标企业的业务进行梳理，突出主业，剥离非主营业务。如果被并购的企业处于生产停滞状态，要从产品入手进行整合，调整企业产品结构，砍掉不盈利的产品线或品种，增加盈利产品线或品种的投入，形成具有竞争力的核心业务。资产整合主要是指对目标企业的资产进行分拆和优化组合，对长期不能产生效益的、不适合新设企业发展战略要求的和其他难以有效利用的资产，要及时剥离出售。财务整合主要是指并购双方财务系统的统一化管理，包括财务制度的统一、会计核算制度的统一、资金调配的统一、投融资管理的统一等。

再次是管理整合。并购方注入包括优秀管理团队在内的优良资产，接下来要进行管理整合，管理整合包括组织整合、流程设计和内控体系建设，以期获取协同效应。组织整合主要是设置合理的组织结构，保证组织运行效率，比如，采取集中采购、统一营销的组织管理框架，可以提升企业的盈利能力。流程设计表现在采购流程、财务流程、生产流程、销售流程、管理流程和研发流程等，还包括各个流程的子流程方面。合理的流程可以规范路径，控制风险，提高工作效率。内控体系建设主要是通过制度安排，控制可能出现的各种风险，保证并购后的企业可以安全运营。另外，管理整合的过程就是建立和传播运行规则的过程，在统一规则下，保证企业正常运行。

三、抓住促进整合成功的关键要素

1. 组建独立的“跨职能”整合团队，为整合提供组织保证

签订并购合同之后，整合从并购交易流程中分离，单独执行整合任务。从并购管理团队和未来企业运营团队中抽调强有力的人员，组成一支精干的新的整合团队。整合团队由经营管理方面的、设备技术方面的、营销管理方面的专家组成。建立快速反应的决策流程，整合团队可以定期或不定期地直接向集团总裁汇报工作，确保快速做出决策，并不断增强紧迫感。整合团队根据整合活动的性质和重要性，完善快速整合计划，并排定整合工作的具体进度表，包括里程碑计划。当然，项目管理组的整合团队并不是完成并购整合的全部工作，在企业后期经营的过程中，整合工作仍要延续。整合计划的深入贯彻要在日常经营活动中逐步实现，需要更多地依赖于新企业管理团队，这是与普通项目管理的区别所在。(www.daowen.com)

2. 遵循并购整合的流程和路径，实行快速整合

成功整合的关键在于制定一份纪律严明的整合计划，探求整合的执行速度与深度的恰当平衡。“跨职能工作团队”自上而下设定了明确的目标，要迅速推进，大刀阔斧，否则贻误战机，可能带来更多麻烦。整合是从并购交易完成开始，到整合目标实现结束。在快速整合过程中，整合目标和整合信息要对客户、员工、供应商等及时通报，让利益相关群体了解项目进展情况，故意封锁消息只会扩散不确定气氛，造成人心不稳，可能导致优秀人才的流失。所以，并购整合应该制定周密计划，统一理念，创造价值，快速推进，整合过程中稳定人心，鼓舞士气。整合计划中特别要关注界定整合范围，应该从人力资源、生产制造、企业研发、市场营销、管理体系和企业文化等全方位构筑整合思路。并购方整合团队应该把握整合速度和整合深度之间的协调，并保持清醒的认识。

3. 明确并购的战略意图和并购后的企业定位

明确的战略目标和卓越的整合能力是并购成功的关键。在并购之前，企业要做充分论证，明确并购的战略意图，以及并购以后的企业定位。根据自身的资源特点和竞争优势制定战略目标，战略目标的制定需要深入分析企业面临的机会和威胁、自身与竞争对手的优势与劣势。在既定的战略经营领域内，根据对外部环境和资源状况进行的综合考虑，确定战略目标。战略目标拟定出来之后，要组织多方面的专家和有关人员对目标方案进行评价和论证。战略性目标为企业整合提供重要依据。在正式整合前，整合项目组要制定一份严密的整合方案和计划，规定整合周期，明确在时间、成本、质量约束条件下的整合项目目标。在整合计划中，要明确将要完成的重大任务、执行这些任务的人员、开展这些任务所需要的资源以及完成任务的时间节点和各个阶段所要达到的目标效果。

4. 实施“营销先行”的并购整合策略

并购整合过程中，还要考虑更深层次的因素，包括整合后企业的经营管理模式、内部风险控制和销售渠道等，特别是要把营销工作走在前头。整合过程中，适时召集客户、供应商和利益相关方，举行新公司“战略愿景”分享大会，展现美好前途。等到快速整合完毕，新公司进入正常运营阶段，市场开始全面回升，新的管理班子逐步稳固，经过一个经营管理上的磨合期，生产经营步入正轨。组建新的、强大的销售团队，提前对重要客户进行拜访，进行客户关系管理。稳定相关市场是重中之重。根据二八法则，80%的利润来自于20%的客户，应当积极、迅速地对被收购企业20%的大客户和重要客户进行拜访，向客户传播新公司的战略规划，让客户获取最新信息，巩固原有的客户源。

5. 实现整合和生产的平衡

整合是一个独特的过渡期，是资源重新配置的过程，整合团队比较迷惑的是停产整合还是边生产边整合。应该说两者各有利弊，停产整合便于集中精力，迅速推进，但是停产带来损失，恢复生产需要一个恢复期。边生产边整合容易分散精力，不利于快速整合，但保持了生产的连续性。应该根据被并购企业的状况决定采取何种方式。停产整合的适用情况是:被并购企业濒临倒闭，还处于维持生产状态，可以暂时停产，集中精力快速整合。边生产边整合的适用情况是:整合不一定要影响生产，应该保持被并购企业运营的延续性，在生产过程中，逐步调整策略，实现整合。

★自测题

1. 什么是并购项目管理的价值和框架?

__________________________________________________________

2. 如何理解整合在并购项目管理中的重要地位?

__________________________________________________________

3. 并购整合的关键在于哪些方面?

__________________________________________________________