并购项目的起点是目标企业的选择和尽职调查，经过并购谈判和交易过程，再到并购整合阶段，最终完成并购，这是一个完整的并购项目过程。并购是否成功，不仅要看是否成功完成交易，更重要的是看是否成功整合。并购项目管理首先要制订计划，包括确定总目标，建立项目的组织结构，对并购工作任务进行分解，制定责任分配方案，制定并购进度计划和人力资源计划、投资估算、成本计划及资金筹措计划，并购的过程推进，并购风险管理计划，并购整合计划，最后进行审计验收和后评价。在项目组经理统一部署下，制定周密的整合计划。整合要遵循一定的流程，保证信息的畅通性和及时性。在整合过程中，对新企业的采购、销售、研发、生产、管理、财务、审计等方面进行流程设计，整合团队应提前调研，做好设计流程的充分准备。

一、明确并购项目的目标

组建并购团队，从2013年1月1日到2013年7月1日，利用6个月的时间，投资30000万元人民币，完成对某一个目标企业的并购交易和并购整合工作。项目结束时，企业进入正常运营状态。并购交易阶段完成目标企业的选择、尽职调查、并购方案设计、双方的谈判、确定价格、签订正式并购协议。并购整合阶段完成对人力资源、业务、资产、财务、管理的有效整合，留住重要技术和管理人才，妥善安置待岗人员，建立新企业的良性运营机制，保证企业平稳运营。

二、组建并购项目工作团队

并购过程需要多个专业人员组成并购团队，可能涉及战略、财务、生产、销售、管理和人力资源等职能。实际上，企业采取的是矩阵式组织结构，既有传统的职能部门的存在，又有项目组的存在，项目组是“跨职能工作团队”。团队比较灵活，比较有执行力，可以集中时间做好一件事(见图8-2)。并购团队成员直接对并购项目负责人负责，项目负责人对集团公司的项目管理部负责，集团投资决策委员会是并购项目的决策机构。如果超过授权范围的，投资决策委员会向董事会和股东大会报告，需要董事会或股东大会的审批(见图8-3)。

图8-2 并购项目团队

图8-3 并购项目管理组织关系图

三、并购项目的工作任务分解

整个并购项目的工作任务可以分为并购交易和并购整合，每一个子项目又可以继续分解，一直分解到每一个具体的工作单元。并购交易工作任务可以分解为可行性研究、并购方案设计、合同谈判与签订和并购整合准备。并购整合工作任务可以分解为组织人员整合、业务整合和管理整合(见图8-4、图8-5、图8-6)。

图8-4 并购项目工作任务分解

图8-5 交易工作任务分解

图8-6 整合工作任务分解

四、责任分配矩阵

按照权责明确的原则对项目管理组成员进行合理的分工，每一项重要工作都明确安排负责人，以及参与人和执行人，做到每一件事都有人负责，每个人有具体负责的事情。责任分配矩阵见表8-1。

表8-1 责任分配矩阵(www.daowen.com)

注: F负责; C参与; S审批

五、并购项目进度计划

并购的进度安排可以通过甘特图计划和里程碑计划来直观展现。甘特图计划直观地标明每一项工作的开始时间、结束时间，以及持续的时间，见表8-2。而里程碑计划标明项目的重要工作的完成时间节点，见表8-3。

表8-2 甘特图进度计划

表8-3 里程碑计划

六、人力资源计划

人力资源包括并购项目管理整合团队的人力资源和新企业正常运行所需要的人力资源。并购项目管理整合团队是临时组成的、专业性较强的工作团队，可以从并购方企业里抽调合适人选，也可以从被并购企业里选择。整合完毕之后，整合团队的人员可以继续留在新公司里从事经营管理工作，也可以回到原来岗位。假设新企业属于制造类企业，需要的人力资源包括采购人员、销售人员、生产人员、售后服务人员、企业管理人员、后勤人员。这些人力资源是企业正常运营的保障，可优先从被并购企业里选拔，如不能满足需要，可以通过外部招聘来弥补。

七、资金预算与资金来源计划

并购资金计划是整个并购项目从并购到整合，再到局部建设及投产运营整个过程需要的投资资金总额。假设整个过程需要半年的时间，完成这个过程假设需要投资总额30000万元，我们就认为投资总额是30000万元。这里的投资总额一般大于并购方支付给被并购企业的资金额。假设需要支付给对方的资金是20000万元，后续整合和投产运营需要追加的资金为10000万元，该并购项目的投资总额就是30000万元。在企业运营方面，需要向目标公司注入优质资产，为新企业打开市场注入大量资金。资金使用计划要保证资金在时间上和数量上可以满足需要，保证现金支付不会影响到企业正常的生产经营等。将预算成本按项目进度计划分解到项目的各个阶段，建立每一阶段的项目预算成本，并制定累计预算成本，以便在项目实施阶段利用其进行成本控制(见表8-4)。根据以上整个项目的每期预算成本及其累计预算成本数据，可以给出成本—时间累计曲线，以便动态监控资金使用情况。

表8-4 资金预算和资金来源计划表(单位:万元)

八、并购风险控制

并购是企业迅速成长的重要途径，但是事实证明，并购是一种风险较大的投资。无论是我国对外跨国并购还是国内并购，如果没有制定周密的计划，或者整合力度不够、经验不足、能力不强，就可能出现并购失败的结果。在并购交易阶段，并购风险主要体现在对目标企业投资价值评估不当，支付了过高的溢价;对并购成本的估算不足，没有促进新企业实现规模经济，甚至可能拖累原来企业集团的经营业绩。并购交易完成后，并购风险主要体现在整合不力，预期的协同效应没能及时出现。整合阶段主要任务是派员进驻，建立新的董事会和管理团队，进行业务整合、管理整合和人力资源整合等。如果预期的效果迟迟没有出现，并购风险开始出现。

针对并购前后的风险，应该制定风险控制计划。首先，做到快速整合，集中优势兵力打歼灭战。组建“跨职能工作团队”，对并购完成后的企业快速整合。其次，制定可靠的资金筹措计划。进行成本控制，保证注入资金及时到位。再次，运营团队提前做好准备，与整合团队相互衔接，保持连续性。提前做好管理运营模式的设置、销售渠道和模式的建立。整合完毕后，新企业迅速进入正常运营状态。