可行性研究通过之后，该项目正式启动。项目启动之后，项目组需要编制项目管理计划(Project Management Plan，PMP)。项目管理计划是指导项目执行环节的重要纲要性文件。项目管理计划是项目正式批准后，由项目管理团队制定的文本性资料，是整个项目管理的基本依据。项目管理计划包括项目组织结构、项目进度计划、项目资金使用计划、项目质量管理计划、项目管理工作流程和风险管理计划，也需要报请决策委员会批准。其中，进度计划包括网络图计划、甘特图计划和里程碑计划;工作流程包括项目管理流程、项目用款申请流程、项目招标管理流程、采购审批流程、合同审批流程、信息传输流程、设计变更流程等。在项目开始进行之前，项目管理团队对于项目团队责任分配、进度计划、资金使用计划、质量保证计划、招标计划、风险控制计划、各项工作流程要进行充分讨论。企业相关职能部门指导项目组编制项目管理计划，做到计划科学、形式规范，对于不合规范的材料或者不合适的流程提出修改意见。

一、确定绿地投资项目目标

总投资额为75339万元，总工期为24个月，即2013.1.1—2014.12.31。在总投资额和总工期范围内，建成符合生产功能要求的现代化的生产厂房建设，完成一切生产设备安装调试并试运行，并为全面投入生产做好充分准备。

二、确定项目管理团队

对于绿地投资项目，成立专门的项目管理团队。项目管理团队可以从属于某个职能部门的领导和管理，即部门内控式组织结构;也可以是矩阵式组织结构，组建“跨职能工作团队”。项目管理团队组织见图7-3。主要管理人员岗位设置见表7-2。

图7-3 项目管理团队

1. 项目经理职责

·对公司决策层负责，根据公司授权范围对项目建设全面负责;

·组织项目实施方案制定，上报公司审批后，接受公司签发项目任务书;

·负责项目实施的组织、协调、管理、控制等全面工作。

2. 工程技术部职责

·负责项目施工前各项准备工作，包括项目选址、建筑工程规划许可证、施工许可证、地质勘察，临时用电、用水工程等;

·管理施工现场工作人员，协调施工单位、监理单位现场工作关系;

·负责施工单位质量体系评审及施工与材料质量、进度控制、成本控制事项;

·负责组织编制项目控制进度、质量、成本、风险等计划，经批准后组织实施;

·负责项目的总体进度、质量、风险控制，监督、协调各部门、各专业的进度、质量、风险管理和控制工作;

·负责项目的成本控制，组织对设计变更、索赔事项进行协调和控制，并提出处理意见报上级审查、批准;

·在项目实施过程中，审查项目进度、质量、费用计划执行情况报告，进行偏差分析和趋势预测，必要时提出整改意见和措施，并报请上级批准后监督实施;

·参与项目竣工验收、总结评价工作;

·处理施工现场突发事件。

3. 采购部职责

·负责组织编制项目采购计划，经批准后执行;

·参与项目集成计划、项目管理文件体系的编制;

·负责组织项目各类招标工作，包括招标方案设计报备、报批，招标文件编制，发标、开标、评标、定标，合同起草、报批、签订、执行等;

·负责组织非招标设备、物资供应商的评估、商务技术洽谈、采购合同起草，执行经上报批准的采购合同;

·负责监督供应商采购合同执行情况，催交到期设备、物资，协调、安排设备、物资运输事项;

·负责组织采购的设备、物资进场后的开箱验收工作;

·负责采购的设备、物资的仓储保管工作;

·负责供应商质量体系评审及采购质量的控制，配合控制部协调进度、成本控制事项;

·项目其他采购管理工作。

4. 财务部职责

·负责编制、上报项目成本管理计划，并监督执行情况;

·参与项目集成计划、项目管理文件体系的编制;

·参与各类招标、主要设备、物资采购工作;

·负责项目会计、出纳业务;

·负责编制、提供项目各项费用开支报表;

·负责按合同规定支付、结算土地出让金、项目工程款、咨询服务费、设备材料款等;

·负责编制、上报项目内控制度，并监督、检查制度执行情况;

·负责管理、缴纳各项税费;

·参与项目的竣工验收、总结评价;

·项目财务管理的其他工作。

5. 综合管理部职责

·负责与项目管理咨询公司协同编制、上报项目集成计划、项目管理文件体系，经批准后组织执行并监督检查;

·负责项目的综合计划、统计工作;

·负责项目的合同管理，包括组织起草、报批、签订，合同履约监督;

·负责项目的人力资源管理工作;

·负责项目的文件资料管理工作;

·负责项目IT系统的建立、维护工作;

·负责项目非生产设备、物资采购计划的编制、报批、验收;

·负责项目的后勤保障工作;(www.daowen.com)

·档案管理，负责项目的会议纪要、合同档案、工程档案，包括电子版和原始文字版的整理归档;

·项目部外协调和接待。

6. 生产准备部职责

·参与项目计划的制定，参与项目设计、招标、施工等各个阶段工作;

·负责编制、上报设备开车调试、试生产计划，经批准后执行;

·负责组织设备开车调试、试生产，设备调试、试生产合格后的验收;

·负责编写工艺技术文件、生产操作规程、质量标准、检验标准等;

·负责编写其他企业管理制度，筹建运营管理系统;

·负责生产技术人员的培训;

·参与项目竣工验收、总结评价工作;

·生产准备的其他工作。

表7-2 主要管理人员岗位设置

续表

三、工作任务分解结构

1. 项目组的主要任务

组织编制初步的技术方案和设备选型方案，进一步组织编制可行性研究报告，报企业决策委员会审查，为项目决策提供依据。寻找、评估、筛选工程类咨询公司，包括可行性研究报告、环境评估、勘察设计公司、监理公司、建筑承包商、招标代理等单位，并拟定咨询服务合同，报投资决策委员会审查、批准后开展工作。协同工程咨询公司编制项目集成计划和项目管理文件体系，报投资决策委员会批准后执行。协同咨询公司编制可行性研究报告或者项目申请报告、环境评估等;组织开展项目立项、报审批、报核准或者备案。组织协调设计院进行方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计等，并报投资决策委员会审查、批准。组织开展项目施工前各项准备工作，包括项目选址、购置土地，办理土地证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、施工许可证，地质勘查，临时用电、用水工程等。组织开展设备和物资供应商的考察、洽谈、筛选，编写项目采购规范书;组织开展项目各类招标工作，包括招标方案设计报备、报批，招标文件编制，发标、开标、评标、定标，合同起草、报批、签订、执行等。组织编制非招标设备、物资的采购方案，包括供应商的选择、采购价格、进度控制、质量控制、采购合同等，报投资决策委员会审查、批准后实施。合理进行项目的各类资源配置，协调项目建设各相关单位的关系，包括业主、设计单位、施工单位、监理、咨询、供应商、各主管部门等。按照项目管理文件体系的规定，组织开展项目施工，进行进度、质量、成本、风险控制，以及安全、环保监督管理等。审核、评估项目设计、费用变更方案，提出处理意见后报投资决策委员会审查、批准后执行;组织进行各类设备、物资采购进场后的开箱检验和仓储保管，组织各类装备的安装、调试、验收。组织各施工项目的阶段性验收，组织项目竣工验收工作。组织项目生产准备工作，组织开展项目试生产;配合决策委会安排的各项审计工作，组织编写项目建设总结评价报告，报投资决策委员会审查。

2. 项目本身的工作任务分解

投资建设项目工作繁多，可以基于“任务”进行工作分解，根据投资建设项目的特点，采用合适的任务分解方式，以便于组织和管理(见图7-4)。

图7-4 按工作进程项目任务分解结构

四、责任分配矩阵

根据组织结构图和部门设置，对工作任务进行责任分配，做到每件事有人或部门负责，每个人或部门有具体负责的事。以项目管理为例，项目管理的工作任务包括制订计划、过程控制、信息管理、合同管理和风险管理等，见表7-3，纵向描述项目管理工作的内容名称，横向描述了责任部门或责任人名称，组成责任分配矩阵。

表7-3 责任分配矩阵

注: F负责; Z执行; C参与; S审批; J监督

五、资金使用计划

1. 成本费用分解

投资建设项目的成本费用主要是建筑工程、设备、安装和工程其他费用，根据定额预算，可以估算出投资总额(见表7-4)。我国资本金制度规定，项目投产后正常运营所需的全部流动资金的30%作为铺底流动资金，计入建设项目的投资总额。项目竣工后，被批准的铺底流动资金，作为流动资产全部移交给生产经营部门。

表7-4 项目投资估算表

续表

2. 资金使用计划和资金来源表

根据投资估算和进度安排，可以制定资金使用计划和资金来源计划。资金使用计划为准备资金和成本控制提供依据，资金来源计划为保证资金及时到位提供保证(见表7-5)。

表7-5 资金使用计划和资金来源表

六、进度计划

建设项目的进度计划包括甘特图计划、里程碑计划和网络图计划。基于在其他章节已有介绍，这里不再赘述。建设项目的里程碑计划见表7-6。

表7-6 项目里程碑进度计划表

七、基本工作流程

在授权范围内，投资决策委员会是建设项目的最终决策机构，投资决策委员会对董事会负责。超过一定权限的决策要报董事会和股东大会审批。项目管理部属于项目组的主管部门，对投资建设项目负有监管的责任。项目管理部定期派员深入项目现场，对进度、质量和成本计划的执行情况进行分析和检查，对于进展信息进行整理分析，发现问题并提出解决方案建议。项目组对项目管理部汇报信息，听从项目管理部的指令和指导(见图7-5)。

图7-5 项目管理组织关系图

1. 项目管理计划审批流程

可行性研究报告审批之后，项目管理计划开始编制。项目管理计划是整个项目的组织安排、进度计划、资金计划、质量计划、工作流程、风险控制等整体规划，需要主管职能部门和财务部门审核，并经过投资决策委员会审批。项目管理计划的审批流程见图7-6，项目管理计划审批流程附表见表7-7。

图7-6 项目管理计划的审批流程

表7-7 项目管理计划审批流程附表

2. 设备采购资金支付内部审批流程

设备采购资金支付内部审批流程需要严格执行。首先，需要通过采购负责人和技术负责人安装确认;然后，财务负责人对于采购资金是否符合预算进行确认;最后，项目负责人在授权范围内，项目负责人签批有效，财务出纳支付资金。如果超出授权范围，要上报到分管领导签批。授权范围以正式的授权书为准。设备采购资金支付内部审批流程见图7-7，设备采购资金支付内部审批流程附表见表7-8。

图7-7 设备采购资金支付内部审批流程

3. 工程款支付内部审批流程

工程款支付内部审批流程与设备采购资金支付内部审批流程相似。首先，需要通过监理公司和业主土建负责人对工程量确认;然后，项目的财务负责人对工程款项是否符合预算进行确认;最后，在授权范围内，项目负责人签批有效，财务出纳支付资金。如果超出授权范围，需要报请分管领导签批。授权范围以正式的授权书为准。工程款支付内部审批流程见图7-8。工程款支付内部审批流程附表见表7-9。

表7-8 设备采购资金支付内部审批流程附表

图7-8 工程款支付内部审批流程

表7-9 工程款支付内部审批流程附表