流程(Process)反映各项工作的先后顺序，合理的流程可以提高工作效率，降低或规避风险，反之，不合理的流程增加工作的多余环节或动作，降低工作效率，而且应该控制的风险无法达到控制的效果。对企业来说，流程可以分为生产流程和管理流程。相对来说，生产流程比较稳定，在工艺设计和设备安装时就基本确定，应该在事前做好生产流程的论证工作。管理流程相对比较容易变换，可以根据需要优化调整流程，这里主要讨论管理流程。詹姆士·钱皮(James Champy)与亚蒙·哈默(Armand Hamer)提出业务流程再造(BPR)的思想，主要观点是对工作流程进行重新思考并彻底改革，当然，业务流程是否需要再造、如何再造，是另外一个层面的问题，这里关键是告诉我们一个道理，流程代表规则和制度，流程决定着运营风险，流程决定着运营效率，我们要选择合适的流程，并及时进行优化，保证企业在高效和低风险状态下运行。

一、流程给企业带来的价值

1. 流程可以建立相对固化的工作路径和运行规则

Eric. G. Flamholtz和Yvonne Randle(2004)把企业成长分为创业阶段、扩张阶段、规范化阶段和巩固阶段四个阶段。无论企业处于创业阶段、扩张阶段、规范化阶段还是巩固阶段，都需要有流程来规范工作路径，并形成运行规则，只是规范化阶段和巩固阶段，通过流程规范路径和规则的迫切性更加强烈。在流程设计环节，明确工作路径，设定具体的风险控制点。在流程各个环节中合理授权，发挥各个环节的主观能动性，可以保证组织高效运行。流程解决了部门与部门、岗位与岗位的输入和输出关系问题，明确了各自的职责所在，使企业运行和管理从“人治”转向“法治”，从而保证企业处于良性有效运行状态。流程要满足项目目标，促进多目标的实现。战略管理流程的主要目标是确定企业的发展方向，做正确的事。通过发掘企业资源，结合外部环境和变化趋势，获取竞争优势，同时，保证每一阶段战略思想的有效落实。组织管理流程的主要目标是建立合适的组织结构和管控体系，选择合适的人去做正确的事，通过人才开发、晋升与任免等途径，保证员工的行为、结果与组织的战略目标保持一致。投融资管理流程的主要目标是识别和控制重大投融资的各种风险，进行科学论证，审慎决策，保证资金链的安全，避免企业遭受重大财务风险的冲击。资金管理流程的主要目标是保证预算内和预算外经营和投资资金的安全。

2. 流程打破职能部门之间的障碍，促进协同效应的产生

传统的管理活动往往是基于职能部门的分工，存在条块分割、协同不力的状况。基于流程的管理打破这种状况，工作的流程贯穿于几个职能部门，每个职能部门都清楚在流程中需要承担的任务，每个相关职能部门都需要按要求完成流程中的具体工作。多个职能部门协同做一件重大的事情，克服了独立职能部门无法完成重大任务的困难，基于流程的工作促进了企业内部资源的共享。随着流程的磨合及优化，企业的信息和交流更加通畅，流程带来的运行效果会变得非常明显。对任何工作，基于流程的管理打破了部门障碍，优化了资源配置，提高了管理效率。战略规划的流程、组织变革的流程等使企业走向规范化，促进企业从经验管理向科学管理转变。流程设置多个控制环节，按流程做事可以有效控制重大风险，形成强大的、不依赖人的制度执行力。管理流程使企业开始关注发挥团队协作的作用，组建跨职能工作团队，增加流程意识，给管理层适度授权，使企业管理拥有新的协作方式，促进了协同效应。流程是多种知识的综合，流程的背后需要广博的管理知识支撑，使企业开始关注对各种知识要素的学习和有效运用，进一步促进学习型组织的形成。

3. 流程优化消除不增值的环节和动作，提高工作效率

管理流程的优化主要是诊断并发现不创造价值的环节，消除这些多余环节，实现效率最大化，这个过程就是流程优化的过程。流程优化的过程就是精细化管理的过程，精细化管理也是积极发现并消除工作中的非增值环节。流程优化首先要进行流程优化的需求调查，经过诊断发现不能创造价值的流程。善于发现非增值的环节是流程优化的第一步，也是重要的一步。多数情况下，人们不能发现非增值的环节，而是认为该环节是正常存在的。实际上，通过深入研究之后，就会发现很多环节和动作是多余的，并没有创造价值。在此基础上，消除这些多余的环节和动作，使流程简化。流程的优化不仅是流程的简化，还包括流程的合理化。随着环境的变化和内部条件的变化，流程需要增加环节和调整次序，使流程更加符合实际的需要。流程的简化或合理化需要持续进行，保持流程的持续优化过程。管理流程优化以组织使命和目标为基础，以外部市场为导向，关注核心流程，集中精力做最关键的事。流程优化的关键点在于抓住核心流程，避免陷入“大而全”的流程管理误区。核心流程的控制点要明确。抓流程，主要是抓控制点，该控制点就是决策环节，在核心流程中的决策环节，务必建立科学决策机制，避免决策的随意性。管理流程的制定基础是组织结构稳定、权责分配明确、经营定位与核心战略明确。流程的后续工作是对应制度的配套和对应表单的配套。流程的建立或优化要遵循“先重点、后一般，逐步推进”的原则。企业树立流程思想，逐步推进流程建设，先确定核心流程，把握核心问题，保证不出大的问题。而一般的流程慢慢建立，稳扎稳打。流程优化过程既锻炼了管理层，又让管理者熟悉自己设置的“子流程”，既发挥了员工的智慧，又提升了员工的积极性。企业应尽量避免在同一时间进行大规模的、大范围的流程再造，企业如果在短期内需要按照几百个新流程来运行，可能引起混乱，容易陷入流程陷阱。

二、流程优化是一个持续的过程

流程具有动态性特征。在企业成长的四个阶段中，创业阶段和扩张阶段的企业属于创业型企业，规范化阶段和巩固阶段的企业属于管理规范型企业。创业型企业以企业家的典型技能为重点，管理规范的企业以企业家精神为导向。成长期的重要任务是确定市场和开发产品，寻找市场切入点。扩张期的重要任务是建立起运营体系，使企业能够高效地运营。规范化阶段的主要任务是建立管理体系，强调计划、组织、激励、领导和控制。巩固阶段的重要任务是进行企业文化建设，强化企业的价值观、信念和行为规范。在创业阶段和扩张阶段，不需要规范完备的流程，组织和流程简单高效就符合该阶段的要求。在规范化阶段和巩固阶段，流程需要规范和完备，真正达到计划、组织、激励、领导和控制的效果。在规范化管理的企业里，流程需要持续优化，流程优化需要与战略发展和组织变革相互衔接，促进组织的有效运转。企业的流程经过一段时间的运行，发现存在不适应的时候，流程需要优化。企业流程变化时，组织结构也要跟着调整，反过来，组织结构调整了，流程可能也要跟着变动。或者，外部环境或内部情况发生了较大变化，企业的战略和流程需要调整，流程变化可能导致企业的组织调整，企业组织的动态性特征也主要体现在这里。组织的动态性并不是组织结构随意的调整，对企业来说，组织是稳定性和动态性的统一。首先要保持组织结构的相对稳定，至少在一年内保持稳定;其次才是动态性，外部环境或内部条件发生了变化，原来的组织结构已不能适应支撑战略的实施，这时需要调整组织。如果在短期内调整组织结构，对企业的危害比较明显，员工无所适从，产生担心、忧虑或不安的情绪。除非企业处于异常情况下，要保持组织的相对稳定性，同时，树立组织动态性的理念，选择适当的时机根据外部环境和内部条件进行组织调整。同样，流程是动态的并不是说流程经常要变动，也要保持一定的稳定性。因为流程变化需要企业付出协调成本和机会成本，还会带来人事变更和人心不稳，可能造成人才流失的后果。

三、管理流程的基本分类

管理流程相对繁杂一些，可以有不同的分类，根据流程的重要性，可以把流程分为核心流程、一级子流程、二级子流程，甚至三级子流程。核心流程是最重要的流程，而一级子流程是核心流程的深化，二级子流程是一级子流程的深化，以此类推。对于企业的管理流程来说，核心流程可以包括但不限于以下四类:战略管理流程、组织管理流程、预算管理流程、风险管理流程。对于流程本身而言，简单、有效、适用，就是好的流程。

(一) 战略管理流程图

1. 战略管理的基本路径

战略管理的基本路径是战略规划、战略执行和战略评估。首先要进行战略规划，这是战略管理的基础，由战略委员会或董事会审批;战略规划批准后，进入战略执行阶段，战略执行是战略管理的重要环节，战略执行主要落实在每年的年度经营计划上，年度经营计划由预算委员会审批;企业定期或不定期地进行战略评估，战略评估是战略推进的控制环节，由战略委员会负责，而年度经营成果则由预算委员会评估，每月进行一次评估和判断。

2. 战略规划的关键控制点

战略规划由战略委员会或董事会审批，主要审查企业发展方向是否正确，企业的市场竞争战略是否合适;正式的战略评估也应该由战略委员会负责，主要审查是否按照战略执行计划推进，是否达到阶段性战略目标，外部环境或内部条件是否发生重大变化，是否需要进行战略性调整，通过过程控制保证实现战略目标;年度经营计划由预算委员会审批，主要审查下一年度经营思路是否正确，经营预算指标是否合理，经营安排是否符合战略执行计划;每年的经营成果由预算委员会评审，主要审查是否完成分解在本年度的战略指标和战略性任务，年度经营指标是否符合年度预算。战略委员会或董事会的战略评估分为季度评估、半年度评估和年度评估;预算委员会对年度经营成果的评估主要按月度进行(见图6-1)。

图6-1 战略管理流程

(二) 组织管理流程图(www.daowen.com)

1. 组织管理的基本路径

组织管理包括组织设计或组织变革，组织管理的基本路径是组织设计、人员安排、授权体系、激励机制、绩效评估。组织设计或组织变革的基本路径如下，见图6-2。根据战略定位进行组织设计和人力资源规划;根据公司治理结构，公司总裁由董事会提名，总裁可以提名副总裁等高管;总裁办公会讨论形成组织结构和其他高管人员设置的定稿，报请董事会审定;董事会建立授权体系，由总裁办公会对组织的有效性和人员胜任能力进行评估。

2. 组织管理的关键控制点

组织设计或组织变革或人力资源规划主要审查点是组织结构和人员安排是否符合公司的战略定位，能否促进战略的实施;授权体系包括财务授权和管理授权，这是总裁办公会进行组织评估和人员评估的依据。高管人员由董事会审定、任命，并进行胜任能力考评;中层管理人员由总裁办公会审定、任命，并进行胜任能力考评;组织有效性和人员胜任能力评估是组织调整、人事变动和培训开发的依据。

图6-2 组织管理流程

(三) 预算管理流程图

1. 预算管理的基本路径

预算管理的基本路径是预算制定、预算执行和预算评估和调整。集团成立预算工作小组，负责牵头制定预算;各业务单元和集团制定好年度预算之后，要经过集团总裁办公会审核，然后报请集团的预算委员会审批，预算委员会是预算的最后把关机构，对董事会负责;各业务单元和集团执行预算，集团的职能部门、业务发展部门和财务部门进行预算执行评估，对预算执行情况进行月度评价。

2. 预算管理的关键控制点

预算工作小组的成员来自财务、业务、人力资源和审计等各个职能部门，属于专业人员，从各个视角审核和平衡预算。总裁办公会审核预算，主要审查各个业务单元的预算平衡问题和经营计划;预算委员会审批预算，主要审查预算是否符合战略要求问题。企业推行全面预算的管理方式，具体管理流程见图6-3。

图6-3 预算管理流程

(四) 风险管理流程图

1. 风险管理的基本路径

风险管理从风险因素分析开始，经过风险预评估、风险预案的制订、风险过程评估、风险控制等路径。在这个路径上，法务部门要从合法、合规方面进行把关，从法律视角保护企业利益。风险管理部是专业的风险管理部门，对风险管理起到重要作用;风险管理部在风险预评估、风险预案的制订、风险过程评估、风险控制环节都需要进行专业把关。风险管理委员会代表公司的最高风险管理机构，给出最终的风险判断，也是董事会最终审批项目的重要依据。

2. 风险管理的关键控制点

风险管理是保证企业安全运行的重要环节，对于重大事项，必须严格执行风险管理的流程。凡是进入风险管理流程的重大项目，首先要经过法务部的合法、合规审核，保证不违反法律;然后，风险管理部进行深入的风险分析和评估，给出专业意见，制定重大风险的管理预案，报请风险管理委员会对风险作出最终判断，给出最终的风险判断结论，风险管理委员会是风险的最终把关者;董事会的审批主要基于风险管理委员会的风险判断，最终审议确定。风险管理主要针对重大的经营或投资业务等事项(见图6-4)。

图6-4 风险管理流程