彼得·德鲁克(Peter F. Drucker，2002)在其后期的重要著作《下一个社会的管理》一书中指出，下一个社会将是知识型社会，知识成为社会的关键资源，知识工作者成为主要劳动力，知识工作者的生产工具就是知识本身。社会的变迁将给企业管理者提出了新的管理课题，在知识工作者成为主要劳动力的知识型社会里，知识工作者有易流动性特点，如何适应社会的变化? 如何进行创造性管理变革，甚至颠覆性变革? 如何对知识工作者进行激励，提高知识工作者的绩效? 这个问题摆在每一个企业管理者面前，需要管理者进行系统性思考。

一、因势而动，明确管理变革的方向

社会发展，观念变迁，带给企业的是挑战和变革。社会的变化和经济的变化对企业的管理都会产生重大影响。作为企业高层管理者，首先要敏锐地捕捉经济的变化，快速调整市场营销和管理策略。其次，从长期来说，高层管理者要善于把握社会的变迁方向，充分考虑可能出现的社会环境变化，适时调整管理理念和管理方法。既能适应经济环境又能适应社会环境的企业才能更好地生存与发展。在外部环境这个约束条件下，高层管理者寻找有效的激励和控制策略，实现员工绩效最大化。幸运的是，社会的变化是一个渐进过程，留给了企业管理者一定的转变时间，关键是管理者要知道应该往什么方向转变，应如何转变，以及转变的时机。现阶段，信息社会已经来临，知识工作者涌现，合格的企业高层管理者要经历一个从理念到制度，再到方法的转变过程。企业高层管理者要敏感地捕捉到信息时代的来临，企业的经营管理、市场模式、营销模式都要发生重大调整，以适应电子商务的发展。企业高层管理者要清楚知识工作者的特点，从而采取合适的、有效的激励方法。在知识型社会里，知识工作者是企业最宝贵的财富，是企业最有价值的资产，是企业最有增值潜力的利润增长点。基于知识工作者的自尊、追求成就感等特点，把知识型员工看作合作伙伴，给予一定的发挥空间和体制支持。

二、明确使命，选择合适的领头人

企业的使命是企业生存的基础和动力，是企业存在目的的一种表述，明确企业的使命是对知识工作者有效激励的基础和前提。每个企业的高层管理者都应该针对企业使命进行认真思考，应该明确企业为何而存在，提出让利益相关者能接受和认可的表述是需要的，而且高层管理者要有能力、有意愿去完成企业的使命。对于企业来说，可以通过制定战略，实现目标，达到目的，最后完成使命。按照德鲁克的思想，企业的使命关系到我们的事业是什么? 我们的顾客是谁? 顾客的认知价值是什么? 这三个问题明确了，企业的使命也就界定了。合适的领头人是发挥知识工作者积极性及对知识工作者有效激励的关键。一个强有力的领头人的理念决定了公司的文化传承与发展，带头人的知识、见识、能力、魄力、胸怀等决定了企业的发展潜力和发展远景，也决定了企业知识工作者的工作状态。知识工作者是一支有能力、有潜力的人才团队，人才团队的能力状况和潜能发挥状况决定了企业的发展速度和发展水平。对知识工作者的激励方法和手段是否合适决定了人才团队的潜能发挥状况。

三、团队协作，对知识工作者进行有效激励

激励是通过对人们各种需要或动机施加影响，强化、引导或改变人们行为，达到激发个体潜能、产生更高绩效的目的。激励理论主要是对人的认识和研究，从“经济人”假设到“社会人”假设，再到“复杂人”假设。“经济人”认为人是理性的，追求自身效用最大化，工作的目的只是为了获得经济报酬。“社会人”认为人不仅有追求收入的动机和需求，还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。“复杂人”认为人的个体需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。德鲁克提出专门针对知识工作者的激励思想，强调在知识型组织里，通过满足知识工作者的成就感，实现知识工作者的兴趣偏好，以及体现知识工作者的价值观，达到对知识工作者的激励。为此，管理者的思维方式要发生变化，要把知识工作者看作自己的合作伙伴，而不要仅仅把他们看作下属，要引导知识工作者献身于他们愿意从事的事业，而不是要求他们忠诚于所服务的组织，要建立好的体制，为知识工作者服务，而不是要求知识型员工为体制服务。对于知识工作者，要通过管理制度的安排，设立激励机制，让员工感到自己的价值，使员工有成就感，这是发挥知识型员工作用的最好方式。对于知识工作者，要充分授权，尽可能是指导性的工作安排，具体做事的方法和工作的思路尽可能尊重知识型员工的意见，不要过多地干预做事的方法，但要对结果进行控制。现代和未来的社会，受过高等教育并拥有某项专长的人才并不缺乏。但是，人才流动加快的趋势已经呈现，优秀的人才在不同的企业、不同的行业中间快速流动。如何留住优秀人才，如何管理好人才，两者相辅相成，相互影响。对知识工作者管理好了，知识工作者感到了工作的快乐，有了成就感，有了归属感，即使工资待遇比较低，他们仍会待在该企业里，也就留住了人才。反过来，要想留住人才，必须让知识工作者获得尊严感、成就感和快乐感，否则，他们很容易找到可替代的工作岗位。现代规范的企业是优秀人才集聚的地方，对于优秀人才的争夺非常激烈，吸收进来的人才，要发挥潜能，把他安排到能发挥其专长的岗位上，这才真正做到成本最小化。针对某个具体的企业，能否吸引优秀的人才到本企业来，并能有效发挥作用，关键取决于企业高层管理者持有的理念和营造的文化。

四、考虑知识型员工的个体差异，实施分层次和分阶段激励

激励的目的是为了提高员工的工作积极性，影响工作积极性的主要因素包括工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。这些因素对于不同的企业所产生的影响不同，对不同企业的影响力排序也不同。因此，要根据不同的对象特点，制定适当的激励方式，而且在实施激励机制时要充分考虑到个体差异。

首先，坚决摒弃社会上流行的错误观念，即“能力强的人才都跳走了，留下来的都是平庸的人”这种观念。每个人都有一技之长，都希望获取游刃有余的合适环境。对于离开本企业的员工来说，说明该员工不能适应或不愿适应本企业的环境。凡是留下来的员工，说明该员工对企业环境可以接受或可以适应的，都对企业充满期待。对于长期与企业一起成长的员工，企业应该分阶段、分步骤地给予适当的财富分享，提供完善的培训，保证员工的持续激励。

其次，根据不同的岗位、不同的情况制定出不同的激励方法。对于中层管理者，特别是知识工作者，给予授权、尊重、认可，并使其富有成就感，就是最好的激励。传统的“命令式”的管理不适应对知识工作者的管理。如果知识工作者在某公司感到没有尊严感，自己努力工作却得不到直接上级的认可，或者经过努力也无法过上相对体面的生活，说明该企业的激励机制存在问题，可能是高层管理者缺乏激励的理念，也可能是激励机制没有设计好。在物质财富不是很充分的情况下，物质激励仍然是重要的激励方式，所以，绩效奖金、福利待遇仍是广大中层员工的重要激励来源。对于基层员工，一份良好的薪水报酬能起到很好的激励效果，如果再有精神激励和文化熏陶，激励效果明显出现。

再次，关于高层管理者股权激励。高层管理者可以定义为对企业发展起到重要作用的员工全体。一般来说，股权激励要考虑三个维度:职位高低、贡献大小和工作时间长短。首先，职位处于中高层管理者范畴团队中，能胜任所处的岗位。其次，根据对公司做出的贡献大小进行排序，贡献越大，股权奖励也越大。再次，工作年限达到一定程度后，方可考虑进入分阶段股权激励的候选人序列。例如，在本在公司3年以上的、5年以上的、10年以上、15年以上的，愿意继续为本组织工作的，可以分阶段给予股权奖励。在同等贡献条件下，在本企业工作的年限越长，奖励的幅度应该越大。股权激励之后，更重要的是保持持续的精神激励，要为每一个愿意留下的知识工作者提供发挥作用的平台，让每一个知识型员工真正实现自身价值，为公司做出成绩。如果闲置一个知识工作者，即使给再多的股权，也无法达到激励效果，反而促进该员工消极等待股权到期后套现走人。当然，对于员工的跳槽应正确对待，员工的合理流动符合企业发展的规律，有利于公司的发展，同时也有利于员工自身的发展。当员工不再适合本公司的环境时，或者不能、不愿在这个环境下工作，跳槽是一个双赢的选择，可以给员工带来新的环境，同时，可以腾出岗位，引进新的员工。

案例5-2

郑州电缆有限公司首家导入韩国新范式(www.daowen.com)

郑州电缆有限公司是一家生产电线电缆产品的大型科技型企业。公司创建于1959年，是原机械工业部的直属企业。2007年9月改制重组后，成立郑州电缆有限公司，公司注册资金三亿元人民币，主营各种电线电缆和电缆材料。郑州电缆改制后，积极进行组织变革，2012年开始，借助韩国新范式学院咨询机构的力量，引入新范式，打造学习型高绩效组织。郑州电缆是中国第一家引入韩国新范式的企业，2012年下半年，取得导入新范式的初步成效，企业进入良性发展状态。

新范式是在韩国柳韩—金佰利实践的基础上提出的组织变革模式。柳韩—金佰利前CEO文国现先生及其管理团队是新范式的实践者，吸收并创造性地应用德鲁克和其他管理大家的管理思想，提出以持续学习为主要特点的新范式，并通过韩国新范式学院平台在韩国广泛传播。新范式的主要内涵是建立持续学习组织，把员工培养成知识工作者，发挥每个学习小组的智慧，打造一种高绩效组织。韩国共有两百多家企业推行了新范式，并取得较好的效果。文国现先生作为新范式的实践者，致力于在中国推广新范式，为提升中国企业的管理水平做出贡献。

为了配合好新范式的导入，郑州电缆从组织安排、运作机制和实际效果三个方面做了周密计划。专门成立了新范式项目运营委员会、新范式项目设计团队和新范式项目快速改善团队，为新范式推广和引进提供组织保证。运作机制是韩国专家团队承担教练角色进行现场指导，而郑州电缆的新范式项目设计团队和快速改善团队充当运动员角色，进行参与式操作训练。通过“愿景”分享、胜任力探讨、学习体系建设、提案和快速改善，构建高绩效组织。新范式的导入经历三个阶段:第一个阶段是新范式的基础培训。2011年6—12月，对郑州电缆新范式实践的主要成员进行集中培训，培训内容包含新范式的基础理论和基础知识，让员工了解新范式的理念和方法。第二个阶段是新范式推广。2012年3—5月，韩国专家团队进驻郑州电缆，与郑州电缆员工共同探讨和实践新范式，基于目标导向，进行“愿景”分享、提案、快速改善、胜任力模型建立、终身学习体系建设等。第三个阶段是新范式的长期实践和坚持，强调新范式的落地，保证实际效果。2012年6月之后，郑州电缆新范式工作团队继续推行新范式，制定详细的执行计划，打造终身学习的高绩效组织。

新范式致力于打造终身学习体系，建立高绩效组织。新范式鼓励员工持续学习，把最基层的员工培养成具有某种专业技能的知识工作者。新范式的导入过程是培养知识工作者的过程，也是发挥知识工作者主观能动性的过程。韩国新范式专家团队并不直接告诉郑州电缆的员工如何去做，而是完全依靠郑州电缆基层员工的智慧和力量，引导他们归纳出企业愿景，推进快速改善，提炼胜任力模型。新范式咨询专家采取引导和鼓励的方式，通过肯定式探寻的方式，激发员工参与企业的“愿景”分享、快速改善和胜任力探讨。在“愿景”分享、快速改善的过程中，安排同一层级的员工在同一个讨论小组，采取无领导的小组讨论方式，每个人不会受制于领导的意愿，可以充分地、自由地发挥。郑州电缆建立以“愿景”为中心的分享体系，员工通过反复提炼，明确了“使命”和“愿景”。郑州电缆的使命是为社会承载动力，传递光明;郑州电缆的“愿景”是受社会尊重的最佳企业。其次，建立快速改善运行体系，主要是构建项目团队，发动基层员工，寻找身边工作中存在的不方便、不顺畅、不合理的地方，研究改善方案，对于快速改善的工作给予评估和奖励。再次，针对胜任力模型建立培训学习体系，建立胜任力模型为中心的培训学习系统。成员所需的胜任力包括基本胜任力、职务胜任力和领导胜任力，以此为基础，制定开发胜任力的培训计划。

对于新范式的导入，郑州电缆员工表现出很大的热情，员工的状态发生了巨大变化。每个员工开始关注周围的工作，基于目标导向寻找可以快速改善的地方，并且积极参加公司的学习培训。生产现场摆放有序，工作环境不断改进，工作流程持续优化，工作效率持续提升(见图5-9)。新范式的导入是一次意义深远的组织变革，通过参与式管理和持续学习体系的建立，使员工的状态发生巨大变化。

图5-9 郑州电缆厂房内景和交联立塔外观

★自测题

1. 为什么企业组织变革可以看作项目来管理?

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2. 企业组织变革为什么是适应外部环境的重要途径?

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3. 如何理解企业文化对企业效率的巨大影响?

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