大型集团公司是由数量众多的中小企业组成，学界称之为联邦式集团。联邦式集团总部需要具备强大的管控能力，保证对下属控股子企业进行有效管控。在联邦式集团的战略框架下，假设集团总部对子企业实施职能管控方式，职能部门需要与子企业发生各种关系，包括对口的监管和服务。因为每个子企业都有自己的战略定位和发展轨道，集团总部与子企业之间的监管和被监管、服务和被服务过程中，可能会出现一些矛盾。组织变革的过程中，新型的组织内部关系应该形成，通过服务功能和监管职能的结合，可以达到较好效果;职能部门可以通过服务途径，实现对子企业的管控效果。

一、集团职能部门的监管和服务可能受到子企业的软抵触

大型集团公司一般设有强有力的职能部门，通过职能部门对下属子公司对口管控，实现对子公司的有效经营管理。集团公司的职能部门代表集团实施其部门职能，职能部门从各个专业视角进行管控，贯彻集团的战略意图。集团职能部门担负着对下属子公司在某个领域的监管功能，如何既能实现服务功能，又能完成监管的使命? 这是每个集团职能部门经常面临的问题。监管和服务是相辅相成的，监管需要服务的配合，职能部门提供服务的过程，也就履行了监管职能。

大型联邦式的集团公司的下属子公司比较多，内部组织之间的协调比较复杂。作为集团的职能部门，有责任履行某专业领域的监管和服务工作，通过对某领域的监管为上级决策层的决策提供依据和基础;同时，职能部门还要承担为下属企业指导和服务的功能，通过专业服务执行集团决策，推进所管辖项目在下属子企业有效实施。在这个过程中，集团所属的子公司是否乐意接受职能部门的服务，决定了职能部门的工作成效。一般情况下，下属企业应该接受上级职能部门的服务和指导。但是，有些子公司可能不情愿接受集团公司的指导或服务，他们认为是集团干扰子公司的正常经营，对集团职能部门的监督往往不配合。子公司采取不合作态度，对职能部门提供的服务也不愿接受，在一定程度上影响了职能部门监督功能的发挥。出现这种情况的主要原因可能有两类情况:一是接受服务的子企业领导人比较保守，不愿意接受新事物，认为有没有专业服务都能正常运营，所以就按照自己的思路工作;二是子公司领导对集团职能部门提供的专业服务和指导没有概念，不能领会内在价值，所以就可能干脆拒绝接受服务。

二、集团职能部门应树立内部服务的营销理念，在服务中实现部门监管功能

集团的子企业不能很好地接受集团职能部门的指导和监管，职能部门如何应对? 这里存在一个内部服务营销问题。职能部门可以通过内部营销的方式，推销其服务，满足子企业的需求，同时实现职能部门的监管职能。针对该种情况，职能部门可以强化内部服务营销意识，在集团内部进行服务营销，把部门的产品即“服务”想方设法推销给子企业，这里营销的对象是“无形的服务”。营销的本质是寻找需求，满足它，从而自身获利。营销的目标是把产品或服务推销出去，通过提供产品或服务满足消费者的需求，在大型集团公司内部进行服务营销。首先，要明确顾客需求，针对内部客户的服务需求，提供合适的服务或产品。在此基础上培养与服务对象的顾客关系，与每一个服务需求部门更多地交流互动，在交流过程中建立信任机制，加深对客户服务需求的了解，以便更好地推广服务产品。顾客资产是顾客给企业带来的所有未来价值的折现值，培育顾客资源的关键在于不断地为顾客提供信息和建议，让顾客感受到提供服务的潜在价值。各个部门在提供服务的过程中，让服务落在实处，体现服务价值;被服务部门感受到服务价值之后，就会主动接受服务产品，以后的服务就会变得更加容易，服务营销得到贯彻。(www.daowen.com)

三、集团职能部门应选择合适的内部服务营销策略，保证监管意图的实现

首先，分析集团下属子企业所处的环境，分析服务对象的潜在需求，基于子公司的管理需求，推动“服务产品”的开发。不同的子公司有不同的发展阶段，对于快速成长的子公司，更多地提供理念和方向上的支持，如发展战略、柔性战略等。对于处于规范阶段的子公司，更多地提供规范化管理的工具支持，如流程建设、战略规划等。对所服务的市场进行细分，明确核心的目标市场。通过对服务市场分析，进一步对客户进行细分，瞄准集团内部的大客户，推行全面营销管理。对大客户企业的服务进行层层分解，明确职能部门队员的责任，分工落实到每一个人，所有队员围绕营销提供合适的服务，实行全员营销，这是实现职能部门监管和服务的重要手段。比如，子企业属于重新组合的新企业，在管理流程方面存在混乱情况，在战略执行、财务支付和投资项目审批等方面存在不固定性和不规范性，很多风险已经开始显现。针对该企业所处的现状，集团的企业发展部门针对该类情况提出服务要求，表明可以达到的效果。对子企业的高层管理者来说，可能很想规范管理，但又担心制定流程和执行流程的繁琐，可能处于不确定状态或者犹豫状态。如果集团的企业发展部适时指出存在的问题，主动提出帮助建立流程以规避风险，可以消除可能给企业带来巨大的资金支付风险和管理漏洞风险。子企业的高层管理者应允之后，职能部门深入该企业，对症下药，制定规范完善的管理流程，建立风险控制环节。对于制定的流程，不熟悉管理的经营者可能有一种畏惧感，可能会以流程复杂为借口，不愿意落实和执行;可能仍然按照传统的方法和经验，实行拍脑袋决策和拍胸脯保证。这时，职能部门可以及时提出培训要求，对子企业的相关管理人员进行流程培训。子企业的高层管理者必须参加培训，让参加培训者都明确流程的意义和流程的关键点，熟悉流程的操作过程，并且严格要求按流程执行，这样可以达到服务的效果。反之，如果企业发展部没有捕捉需求，没有针对问题提出服务请求，被拒绝的可能性很大。即使制定了流程，如果没有后续的培训服务追加，没有最终价值的吸引，流程可能就变成了一纸空文，没有体现价值。后续的服务保证前期制定的流程得到落实，实现了职能部门的服务价值。其实，集团可能获取了很多有价值的管理方案，包括战略规划、管理流程、管理制度、绩效考评、项目管理方法等，可能花费很大代价请外部咨询机构提供，也可能由内部专家讨论而成，但多数没有完全落实到位。因为在执行过程中，可能遭到各层级管理者的阻碍，没有实现真正的价值，这是非常可惜的。

其次，分析子企业的高层管理者的行为和心理，采取不同的营销策略。每个管理者的专业背景和实践背景不一样，个性存在很大的差别，对于集团的管控模式也有不同看法。有些管理者真正接受集团的管控模式，严格按集团要求去做;有些管理者表面接受集团的管控，实际上没有真正按照集团要求去做;有些管理者喜欢独立运行，对于来自集团的指导或指令采取不合作态度。当然，企业需要有特点、有特色，打造企业特点是提升企业竞争力的重要基础，否则很难长期立于不败之地。同时，有特点的企业需要有个性的高层管理者，没有特点的人很难带出出类拔萃的企业。针对每个子公司高层管理者的个性和特点，在没办法改变用人的条件下，采取合适的服务策略。对于真正接受型的子企业领导，采取提供优良服务的策略，为企业提供有价值的方案，真正为企业带来看得见的成绩。对于表面接受型的子企业领导，职能部门要不断沟通，为该子企业高层管理者提供信息和建议，让该高层管理者明确感受到提供服务的潜在价值，同时，通过同类企业的应用情况作为案例，逐步引导表面接受型领导领会到职能部门提供专业服务的价值，进一步提供优良服务。对于比较强势的子企业领导，集团职能部门可能感到没有办法合作，处于一种僵持状态。当然，特别强势的子企业领导可能做出很突出的成绩，也是子企业强势领导者存在的资本。但最后无外乎有两种情况:一是子企业强势高层管理者在企业做大的过程中，自己认识到在某些专业领域需要集团帮助，主动向集团提出请求，请求职能部门提供专业支持，这时职能部门提供服务就是雪中送炭，对子企业的发展提供有价值的专业支持。二是子企业强势高层管理者过度自信，不愿意与集团职能部门合作，完全按照自己的思路开展工作，做到一定的程度就选择离开，可能是被动离开，也可能是主动离开。被动离开可能是偏离或脱离了集团的战略，不能融入集团的管理团队;主动离开可能是集团的制约束缚了他的发挥和发展，必须有新的舞台才能发挥他的能力，这也是他的强势特征决定的。

再次，真正为服务对象创造价值。职能部门拥有专业知识和经验的优势，有能力为集团内部的子公司提供专业化支持。通过知识和技能的传播，通过方法和理念的灌输，通过服务过的案例推介，让子公司真正感受到专业知识和技能可以提升企业的运营和管理水平。职能部门在为子企业提供服务的过程中，要提高交流效率，建立解决问题和沟通信息的平台，及时解决实际问题。在与子企业交流过程中，要杜绝学术性的术语，要简明扼要地提出需要解决的问题，及时给出建设性的建议和方案，达到双方思想火花碰撞的效果。比如，并购是集团快速成长的重要途径。集团职能部门投资管理部对并购后的子企业提供整合帮助，制定合适的整合策略，对提高并购绩效和运营效率具有重要的现实意义。很多情况下，在并购初期企业处于严重亏损状态，集团职能部门对被并购子企业提供专业帮助和支持，实行快速整合策略，迅速扭亏为盈，并且获取了合理的利润。再如，集团人力资源部门帮助子企业寻找合适的市场营销人才，构建营销团队;帮助子企业进行人力资源配置，把合适的人放在合适的岗位上;帮助子企业建立合理而先进的激励理念，对于有功劳的人，企业会及时给予合适的回报。这些帮助都为子企业创造了价值，为以后提供专业服务或者行使监管职能奠定了基础，建立了示范工程，在以后的工作中，职能部门的工作开展就会变得非常容易。