Eric. G. Flamholtz和Yvonne Randle在《企业成长之痛》一书中指出，组织做任何一次变革，都会对文化产生较大的影响;组织要在成长过程中获得成功，就必须在每一阶段进行文化管理，使企业的价值观、信仰和准则能支持其他变化。他们同时指出，企业文化应该通过顾客导向、员工定位、业绩标准和创新变革四个方面来界定。对企业来说，组织文化表现为企业文化，这里主要描述的就是企业文化。企业文化反映了企业的核心价值观，反映了企业认可的行为准则和规范，反映了企业所达到的境界。对待客户、对待员工和对待员工的态度及做法都体现了企业文化。企业文化不是写在纸上、挂在墙上的标语，而是一种做事的原则和指导方针。企业应该经常追问:我们的核心价值观和行为准则是什么? 我们的核心价值观和行为准则应该是什么? 这些都是对企业文化的思考，决定着企业发展的方向和道路。

一、组织文化是组织长期持续变革的积淀

企业文化不是个人文化，而是集体文化。企业文化可以深深地打上创业者和关键人物的思想烙印，体现了创业者的价值观和行为准则，但不是企业文化的全部。企业文化应该是全体员工共同认可的核心价值观和共同遵循的行为准则。否则，即使企业提出了核心价值观和行为准则，但是员工不愿意或不能接受，或者表面上接受，但实际上不履行，这就不是真正的企业文化。只有转化为全体员工共同的价值观和行为准则，才真正成为企业的文化。在创业和成长阶段，创业者的个人文化可能更加浓厚一些。毕竟企业规模小，创业者的影响太大，创业者个人文化在某种程度上代表了企业文化。但到了规范和巩固阶段，反映的一定是集体文化。创业者的个人文化经历一个转化过程，形成了相对稳定的集体文化。这个转化过程中，既有企业文化的历史积淀，又有新鲜的文化补充和提升。

企业文化的形成不是一下子建立起来的，是全体员工长期实践的积淀。有些企业专门找咨询公司帮助打造企业文化，其实，企业文化不应该是外部咨询机构打造的，也不是一夜之间就能建立起来的，聘请外部机构只是帮助提炼升华企业文化而已。企业文化一定是以该企业为载体，以该企业创始阶段确立的企业使命与核心价值观及行为准则为基础。随着企业的发展，经过全体员工长期的实践，反复摸索和提炼才逐步形成的。凡是进入该企业的员工，就要接受企业的文化，并为企业文化的发展做出贡献。如果企业文化只是停留在创业阶段，没有持续的创新发展，创业阶段的核心价值观和行为准则没有变成全体员工共同信奉的规则，缺乏了企业文化的延续性，这样的企业做不大或做不长久。而且，创业者一旦离开，企业可能面临丧失精神支柱的灭顶之灾，不可能完成企业的使命，不可能把企业打造成百年品牌，这将是企业的悲哀。

二、组织文化也需要变革，需要保持文化的传承和更新

不同的发展阶段，企业文化的适用性是不同的。在创业阶段非常有效的企业文化，在规范化阶段可能出现不合适的状况。企业文化需要持续的修正，逐步摒弃不适当的文化内容，加入适应组织发展的文化内涵。任何事情都有两面性，企业文化作为一个系统性综合体，也有正面和负面的双重表现。企业发展过程中，在逐步打造和积淀企业文化的同时，负面的文化肯定也会出现，并会产生积淀，逐步变成企业文化的一部分。不良的企业文化对企业发展产生消极影响，比如帮派之分等，一旦形成文化就难以克服和除掉，还有自我强化的趋势。所以，企业在进行文化建设的同时，必须持续地、有选择地摒弃不良的企业文化，清除不良企业文化存在的土壤，树立正气，用正直之人，看重绩效。

企业文化是动态变化的。在企业的生命周期范围内，从创业阶段、成长阶段、规范化阶段到巩固阶段，企业文化逐步完善和发展。在不同的发展阶段，企业文化反映的内涵存在很大的差异。在企业的创业和快速成长阶段，企业的创始人和创业团队的价值观和行为准则对企业文化的形成往往起到根本的作用。主要原因是创业者的追随者，往往对创业者有强烈的崇拜感和信任感，非常容易接受创业者的核心价值观，非常偏好于模仿创业者的行为模式并遵循其行为准则，企业的核心价值观和行为准则等文化要素很快形成组织文化的雏形。进入规范化和巩固阶段，外来人员开始增多，流动性也较大，很多新进人员来自不同的企业，有过不同的企业文化经历，新团队的形成促进企业文化的融合发展。如果企业的关键人物更换，原有企业文化的延续和新的企业文化的融入，进一步促进企业文化的提升和发展。在这个阶段，关键是保持企业文化的延续性和创新性，避免走极端。新的领导团队要把握文化传承和创新的关系。企业里存在一种倾向，新上任的领导为了突显自己的独到和创新，倾向于否定企业原有的价值观和行为准则，另辟蹊径，重新打造企业文化，这是一个误区。企业是接力跑，每一个接力者都担负着重要责任，每一个接力者的表现都决定着整个事业的成败。如果有一棒没有传承好文化，把已有的企业文化积淀抛弃在一边，重新建立所谓新的企业文化，这是对组织长期积累的文化成果的毁灭;没有企业文化精华的传承，打乱企业的信仰和行为规范，将给企业带来极大的文化资源浪费。其实，任何企业的文化建立都经历了一个过程，既然企业能成功运行，肯定有合理的价值观和良好的行为准则。后来的高层管理团队应该延续原来企业文化的精华，在此基础上，融入新理念或新准则，可以发展提升企业文化。企业的控制人要牢牢把握住这一点，保证企业文化的延续性，保证企业的长久发展。

企业政治是企业永远之痛。企业的主要功能是生存、获利和发展，似乎与“政治”挨不上边。但是，企业政治确实存在，只是有些企业明显，而有些企业内隐而已。企业政治导致企业内部纷争，人事更换频繁，虽然有些人乐此不疲，但是企业政治永远是企业之痛。企业政治给企业带来的是内耗，是和谐氛围的丧失，是工作乐趣的泯灭，是企业文化的遗失。有些企业的企业政治趋于明显化，企业内部管理团队帮派分明，相互之间恶斗不断，人身攻击、相互诽谤比比皆是。实际工作中，很少听到有人夸赞同事，听到的更多是对同事、对下级或者对上级的不满，甚至是很偏执的、恶意的、不公正的评价，这种文化氛围极其不佳，不利于企业的正面文化发展。被动接受企业政治恶斗者，要经常考虑是否被别人设了陷阱，考虑如何防止被别人陷害等，人人自危，在这个环境中缺乏安全感。整个企业变成了内部员工之间的战场，管理团队要集中精力去应付政治恶斗，大大消耗了员工的精力和时间。这样的企业频繁通过洗牌和调整，促使企业持续处于动荡之中，只要这种不良风气存在，没有进行彻底更改，企业总在动荡中前行或灭亡，要么企业自身脱胎骨，要么就是倒闭或被同业并购。

德鲁克提出，企业最稀缺的资源是人，最宝贵的资源也是人，如何留住人才，并发挥他们的作用是企业管理的重要内容，如果企业能让员工在工作上有成就感，让员工感受到企业的尊重和温暖，员工对企业的工作绩效会大大增加。韩国新范式学院提出的对员工的健康关爱，追求工作和生活的平衡，建立每个员工的终身学习体系，邀请员工家属到工厂参观等，反映了尊重员工的人本关怀。基于此，企业应倡导企业同事之间的平等文化，同事之间只有工作分工不同和工作岗位不同，而无高低贵贱之分，所有员工在人格上是平等的。企业的最高领导对打扫卫生的员工都会尊重有加，充分认可他们的劳动。企业营造一种和谐氛围，不允许出现在大庭广众之下上级故意大声训斥下属的情况，反对人身攻击。德鲁克提出，企业要培养敢于担当的员工，包括敢于担当的领导者和敢于担当的一般管理者。工作中难免会出现问题，对于出现的问题，领导者首先应该敢于承担，因为上级是事件的最终责任人，这样才会赢得下级的认可和尊重;反之，领导者对于出现的问题不敢担当，全部推给下级，不敢也不愿承担任何责任，这样的领导不受尊重，这样的文化不利于企业的发展。

企业应该树立弘扬正气的包容文化，同事之间形成一种包容发展和相互支持的文化氛围。鼓励辅佐上级、协助同事、激励下属;上下级同事之间提倡团队协作，强化团队合作意识;企业在和谐氛围中推进合作创新，在愉悦的环境中，为顾客、股东、经营者、员工、社区等所有的利益相关者创造价值。要认可别人，认可自己，正确评价别人，正确评价自己。认可别人，意味着认可同事的长处和优点，承认同事为组织创造的价值;认可自己，意味着看到自己的长处，相信自己能持续为组织创造价值。正确评价别人，需要对同事的长处给予肯定，同时，接受包容别人的短处;正确评价自己，则需要看到自己的长处，也清楚自己的短板。在这种正常的企业文化氛围中，企业倡导包容、肯定的文化，反对排挤、否定的文化，每个员工都能处于和谐氛围中，工作效率会大大提升。

三、组织文化反映了组织变革所达到的境界

1. 对待客户体现企业文化

客户导向的理念在一定程度上反映了企业的核心价值观和行为准则，是企业文化的对外表现。现代社会，企业应遵循诚信的理念越来越广泛地被接受，企业对客户的诚信状况反映了企业的文化。有些企业确实反映了以客户为上的企业文化理念，这类企业主动为客户创造价值，为客户提供方案，与客户开展联合研发，主动为客户解决困难，体现了客户为上的原则。比如，企业在为客户提供设备的过程中，除了及时提供质量可靠的设备，还主动帮助解决设备使用中遇到的问题，直到完全解决了客户的问题为止，不推诿责任，还额外提供价值。这类企业是真正以客户为尊的企业，是受人尊重的企业。企业文化决定了企业命运，该类企业的文化得到发展和积淀，在未来社会将会得到长足发展。但是，有些企业打着诚信的旗帜，却未必真正实现了诚信。有些企业在为客户提供设备的过程中，不能按计划提供设备，找出很多理由进行搪塞;在交付设备之后，设备出现问题，不能正常运行时，回避责任，给客户带来了严重的损失，还不愿承担责任。这类企业的文化就是负面的文化，给企业带来的只有消极影响，最终必然导致企业的毁灭。

2. 对待员工体现企业文化

在一定程度上反映企业的核心价值观和行为准则，是企业文化对内的表现。无论是富有知识、经验和能力的管理团队，还是掌握技能、技巧和经验的操作工人，都是企业的宝贵资源。越来越多的学者和企业管理者认可一种观点，即不要把员工仅仅看作是成本，更重要的是把员工当作创造价值的资本。对待员工的态度更加全面地反映了一个企业的文化。有些企业把员工看作是企业的宝贵资源，把员工放在第一位，给员工提供尽可能好的生活条件和工作环境，给员工优先的权利。例如，一个公司的春节晚会结束时，总经理并没有坐车首先离场，而是握手送别200余名员工，让每一位员工坐上车，看着一车一车的员工离去，挥手致意，直到全部员工离开，总经理最后一个上车返回，这是一种文化，真正地把员工当作资源的企业文化。而另一家公司的春节晚会刚结束，该公司领导快速退席，钻入自己的轿车扬长而去，尔后员工陆续散场，这也是一种企业文化的体现。这体现了企业里的“官本位”文化，企业并没有把员工放在第一位。

有些企业仅仅把员工看作成本，在追求利润的大背景下，尽可能压低员工的工资，从而获取更多的利润。该类企业按照人工成本进行核算，关注付给员工的每一元工资是否得到回收。企业对待员工非常苛刻，认为企业养活了他们，企业发给他们工资，他们就必须为企业拼命干活，哪怕付出健康甚至生命代价。如果效益不佳，就会克扣员工工资，唯恐企业受到损失。这类企业不在少数，特别是劳动密集型企业，靠长期压低员工工资来生存获利。这类企业没有生命力，也没有创新能力，很难获取员工的归属感和信任感。员工获得很低的薪酬，如果没有其他就业机会，他们会留下来观望，但是绝对没有积极性和创造力，还可能故意降低成品率，甚至不留痕迹地损坏机器，故意浪费企业资源，从而发泄内心的不满，并进行无言的抗争。一旦有机会，员工就会毫不犹豫地跳槽，所以，这类企业的人才流失率非常高，人员不稳定，招来一批，走了一批，没有企业文化的积累，在未来激烈的人才竞争中，必然会被社会淘汰。

如何对待员工的成绩? 对待员工取得的成绩，有些企业表现得很平淡，甚至是漠视，感受不到员工取得成绩所带来的正面效应。然而，有些企业却表现得很重视，甚至是夸大效果，员工取得的任何成绩都会受到企业的高度认可，通过板报、企业网站等途径进行宣扬。两种企业的对比方显出企业文化之差异，同时可以预测两种企业的命运和未来发展之前途。第一种情况，员工被放在次要位置，通过努力换来的成绩好像不受鼓励，形成的文化就是员工在这儿没有归属感。第二种情况，对员工的任何创新行为和取得的成绩及时给予认可和奖励，这不仅仅是钱的问题，而是建立一种对员工辛勤工作、锐意创新、大胆尝试所取得成果的认可文化。通过对员工成绩的及时认可，企业释放一种信号，敢于创新、勇于进取并有成绩者一定会得到公司的奖励认可。在这种氛围下，该因素逐渐融入企业文化，所有为企业做出贡献者都会得到相应的认可和回报，并逐步成为企业文化的一个重要元素。反之，没有为企业做出贡献者，得不到相应的回报，但不一定受到惩罚，在这种情况下，没有得到表扬就是最大的惩罚。还有一种情况，有些企业对于员工的成绩认定可能会出现经济学所讲的“相机抉择和动态不一致”的问题。最初制定奖励政策时是在一种经济状态下，而随着时间推移，到了该执行政策时，经济状态已经发生了变化，所以奖励政策也应随机调整，出现了制定政策和实际执行的前后不一致。企业的这种做法，其实反映了了一种文化，企业与员工是一个重复博弈的过程，企业方这次的违约，导致下一次博弈时员工方的策略调整，对企业和员工可能都会产生不良影响。(www.daowen.com)

如何对待员工的错误?这里的犯错误不是指做了坏事，不属于品质方面的范畴，而是在工作中做了不恰当的事给企业带来了损失。每个人都会犯错误，对待员工犯错误的态度反映了企业对员工的文化。企业对员工在工作中的过错应该分别对待，采取合适的处理方法。有些企业对于员工在创新性尝试方面所犯的错误，给予了宽容和支持的态度。对于有价值的尝试，即使失败了，也给予奖励和支持，这样营造了创新发展的文化氛围，企业员工的探索创新积极性得到激发，企业员工充满了激情和活力。而对于员工在流程和操作方面所犯的错误，则给予积极的帮助;通过培训、个别辅导、专题研讨等途径，帮助员工分析原因，找到解决问题的途径，使员工更加有效地提升水平。这种处理方法，非常有效地指出员工所犯的错误，并帮助改进提升;对员工是一种鞭策，更是一种帮助，企业的凝聚力会大大增强。有些企业不允许犯错误，否则就会给予严厉的惩罚，其实，这是负面的文化，因为这样一来，员工不敢越雷池半步，唯恐犯错受到制裁，万一犯错，必然会因为受到惩处而懊恼不已。所以，员工都倾向于不求有功，但求无过的状态;不敢创新，不敢探索，少做少错，不做不错，整个企业处于沉闷状态，不利于企业的创新发展。

3. 对待同事体现企业文化

在企业的职场中，同事之间的交往密切，同事之间的相处文化影响着企业的工作氛围，影响着员工的工作效率。如何对待同事和同事间的相处文化是企业文化的重要组成部分。

首先是如何管理自己的上级。德鲁克指出，领导是一份工作，是一种责任，是下属的信任;下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩。企业应营造下级对上级服从的文化，下级必须对上级负责。对于上级应该以服从为主，听从上级管理者的工作安排，不允许出现对抗上级的情况。但是，企业也不一定推崇对上级唯唯诺诺、溜须拍马的文化;只要在对上级尊重的条件下，合适的建议和按照自己的做法去工作都是受到欢迎的。在上下级面谈时，下属应推心置腹，主动问询上级对自己的期望，自己在哪些方面可以提升，可以主动协调上级，主动问询可以为上司做些什么。如果能获得上级的支持和帮助，可以提升自己的工作绩效。

其次是如何管理自己的下级。对下级的有效管理，需要满足几个要件。首先，要赢得下属的信任，这是上下级深入合作的基础。上级要赢得下级的信任并不是一件容易的事。第一步，需要上级是公正的。一个不公正的上级不可能获取下级的信任，尽管下级也会听从上级的安排，但心里对上级缺乏信任感，对上级的决定也不是无条件地认可和接受，而是存在着戒备和怀疑。上级是否公正无私需要时间和事件的检验，所以上级要赢得下级的信任也需要时间的考验和事件的检验;只有经历了时间和事件，下级对上级的信任感才会产生。第二步，要为下属的工作提供帮助和指导。下级对直接上级具有天然的依附感，最希望得到上级对自己工作的指导和帮助。如果上级及时给予下级工作方面的支持和帮助，下级会找到归属对象和成绩的倾吐对象。下级在上级指导下提高绩效的同时，对上级充满了敬畏和爱戴。上级的权威和威信就是在为下级提供帮助和指导工作的过程中形成的。威信来源于下级员工对上级的知识、经验、能力或博大等优势的仰慕，威信是下级通过切身感受给上级建立起来的，上级对下属的训斥和轻视绝对建立不了权威。第三步，要为下属建立工作规范和行为规则。上级的工作成效需要下级的合作和支持，为了提高下级的工作效率，需要上级建立工作规范和行为规则。比如，下级要建立较强的执行力，对上级的安排要坚决执行到位，达到预期效果，不准许拖沓松散，推诿责任。下属之间要相互合作与信任，强调团队合作精神。

4. 出差体现企业文化

企业对成本进行控制是正确的，有效的成本控制可以减少浪费，提高资金创造价值的效率，同时营造并形成一种节俭的文化氛围。但是对成本控制应该注意方式，避免因成本控制给员工带来不快甚至反感，影响了工作效率和工作绩效。企业员工出差是企业的较大开支之一，对于差旅成本控制属于成本控制的一部分。有些公司的出差报销牵涉到出差员工大量的精力，还给员工带来了心情的不悦和负面情绪。这种出差文化并没有真正降低成本，反而给公司带来巨大的损失，包括员工士气导致的绩效降低和公司和谐信任的氛围趋于恶化。无论信奉“人本善”，还是信奉“人本恶”，无论是推崇儒家“以礼以德”的治理理念，还是推崇法家“以法以刑”的治理理念，都应该尊重人性，企业管理也不能挑战“人性”，否则众叛亲离，丧失凝聚力。对于成长期的公司，企业可以推崇儒家的以德服人的理念;对于相对成熟的大公司，采取以法治理的方法，建立行为规范和制度，要求员工严格遵守。其实，如果需要控制或降低差旅成本，提出“节俭原则”即可，营造节俭的文化，不必制定很多限制，否则，扼杀了员工的主观能动性。过多的限制让员工感到缺乏人本关怀和人本理念。员工每做一件事都要想到上级的审批，干脆奉行“少做为佳”的原则，为公司创造价值的活动减少，最终损失的是企业。对员工有充分的信任，给出差员工自由的空间，尊重员工的选择，这是人本管理理念的重要表现，人本理念应体现在细微处。被充分信任可以给员工带来自我激励，带来了员工自我管理的巨大动力。其实，企业的出差者会给企业创造价值，而且代表企业形象，需要完成特定的使命，应该说都带有一定的压力，企业对于经常出差的员工要给予一定的发挥空间和信任，这是一种人本文化。当然，任何企业都会有不自觉者，对于铺张浪费者和借出差之名另有所图者，应该分别对待。不符合本公司文化者，可以给予引导和教育，不能接受和遵循本企业文化者，可以让其选择离开本组织。

5. 用人也体现企业文化

不同的企业用人文化存在着较大差异。有些企业倾向于用正气之人;有些企业倾向于用强势之人;有些企业倾向于用忠厚之人;有些企业倾向于用会逢迎之人。不同的用人文化反映了企业不同的价值观和行为准则，对企业文化的发展也起到不同的影响作用。如果企业的用人文化是以绩效为主要依据，企业如何对员工绩效进行界定，能否以绩效作为员工晋升的主要依据，这就是用人文化问题。如果企业的用人文化是以人品为主要依据，是否真正实现忠厚、正直之人可以得到晋升，这也是用人文化问题。企业面对市场和竞争对手，竞争非常激烈，需要员工拥有渊博的知识、丰富的经验和出众的能力，还要有较高的情商、实干的精神和明显的绩效。但是，人在一些方面越强，在另一些方面可能越弱，拥有高超知识技能的知识工作者在沟通方面可能存在一定的缺陷，所以，企业的用人文化影响着知识工作者的才能发挥。

有些企业根据好恶和亲疏作为用人的标准，从上到下竞相效仿，对于所谓的“自己人”，百般呵护，亲自指导，广为宣扬，提供一切条件和方便，甚至不惜损害公司利益。而对于被认定的“非自己人”，不闻不问，不提供任何工作指导和工作安排，甚至故意设局看下属出纰漏，然后给出不能胜任的结论。这种文化下，善于逢迎者如鱼得水，平步青云，而忠诚实干者往往逐渐被边缘化。这样的企业文化决定着企业的邪气氛围，决定着企业的不良命运。

有些企业把知识、能力和经验作为用人的标准。不论亲疏，能者上，不能者让，让管理团队保持一种持续的工作能力和良好的工作状态。在这种文化氛围内，愿意做事而且能做事的人，不必挖空心思去站队，而是集中精力去做事，只要真正有能力，并且主观上愿意供职于该企业，该类公司一定会提供一个合适的角色。企业会给每个员工一个适合的定位，可以发挥出各类人才的智慧和才干，该类企业可以留住优秀人才，发展前景肯定很好，是用人文化使然。

树立良好的用人文化，摒弃不好的用人文化。在动态进化过程中，推进用人文化的协调演进。首先，支持正气之人掌权。在企业里树立正气，形成良性循环。其次，强调知识、能力和经验的统一。让愿意为企业做贡献者都会有合适的选择和定位，善于用人所长。再次，保持用人文化的连续性。企业更换管理团队，新的团队不可随意丢弃企业的优良文化，要持续保持企业的核心价值观和行为准则。

6. 优秀员工评选体现企业文化

评选优秀员工是很多企业每年末开展的活动，评选活动是企业文化的组成部分。如果评选不当，不但不能起到鼓舞优秀员工的效果，反而会打击员工士气，造成企业的价值观和行为准则的扭曲。集团企业对优秀员工评选问题应给予足够的重视。不少部门和子公司单位对于优秀员工评选问题认识不够，在推荐优秀员工时，对于比较熟识或比较亲近的随便推荐一个，没有经过员工的选举和认可，或者有些单位本着轮流的想法，大家轮流做先进。这些做法会伤害真正优秀的员工。因为，准备争优的员工要常年付出艰苦的劳动，年终非常希望得到公司的认可。如果各级部门只推荐亲近之人，或者大家轮流做，就等于否认了创优者的劳动，创优者或其他员工会明显感到不公平、不合理。本来评优的目的是鼓励员工创新工作，提高绩效，如果推荐过程失去了严肃性和公平性，评优的效果和意义完全失去。公司付出很大的代价，换来的却是对员工积极性的打击，以及员工的失望委屈，甚至对公司的怨恨。所以，对于优秀员工评选问题应该认真对待，把它提高到企业文化建设的层面和高度。首先，评优这件事一定要做。要让敢于创新、勇担责任的员工在年底得到认可与回报。其次，一定要把工作做细和做好。所有推荐上来的员工必须是员工推选上来的，要有具体的事迹和绩效。再次，集团层面专门成立评选委员会，对推荐上来的候选人事迹进行核实与筛选，保证优秀员工评选工作的有效性。企业形成一种理念，凡是能评上优秀者，肯定都是企业最勤奋、最能体现企业价值观或者最能为企业做出贡献者。评上优秀员工者感受到优秀员工确实是一个真正的荣誉，是通过辛勤的工作才能换回来的，这样的荣誉感能给企业员工带来激励。优秀的员工可以是基层的工人，可以是企业的厨师，也可以是企业的保安。被评为优秀者有共同的特点，把公司看作家，真正热爱本职工作，为所热爱的工作付出辛勤的劳动，并取得明显的成绩。

7. 越级管理体现企业文化

企业的管理者可以分为“文臣”和“武将”，“文臣”主要进行职能管理，而“武将”主要带兵开拓市场。两者都很重要，任何轻视“文臣”或“武将”的思想都是错误的。在企业管理中，职能部门提供的是专业管理和服务，主要是对企业内部进行管理，可以从某一个职能出发进行深入管理，通过专业化管理，保障管理效果提升。比如，财务管理、经营管理、项目管理、研发管理等，每一个职能部门都有专业人才团队，对整个系统进行对口管理，有效控制。而带兵打仗的“武将”就是子企业单元的总经理。他们带领团队组织营销，开拓市场，争夺资源，组织生产，降低成本，获取利润，促进企业的生存发展。子企业单元的总经理既要对外部市场进行管理，又要对自身内部进行管理，还要协作集团的管控。应该说，企业是一个复杂的系统，如果实现有效运行，需要规则，需要规范，需要流程，需要制度。为了各行其道，各司其职，最好避免越级管理。对于高层管理者，主要任务是选择合适的人，把握战略方向，进行有效激励，进行风险评估，以及进行危机管理和控制。对于内部管控事宜，应该由职能部门分别执行。对于开拓外部市场，应该由各子公司单元的总经理去执行。上级不要做下级应该做的事，不要管下级应该管的事。否则，下级就会感到无所适从，还可能在其下级面前丧失威信和领导力，不能全面发挥其聪明才智。而且一旦形成一种文化，员工竞相越级汇报，企业处于无序状态。管理也是一个逐步均衡的过程。无论管理者还是被管理者，双方的接受、适应和理解等都需要一个磨合过程，并逐渐形成一种均衡状态。在这种状态下，管理者和被管理者都愿意接受，当然，这种均衡状态是动态的。如果上级越级对下级进行管理，就打破这种均衡，处于中间层级的管理者处于被动状态，上下级关系失衡。在以知识工作者为主体的企业组织内，要建立新型的上下级关系，上下级之间是合作关系。上级尽可能减少对下级的命令，而是把命令变成一种责任，让作为下属的知识工作者感受到责任。然后，知识工作者自己决策做什么，采取什么方式去做。下级要了解上级对下级的期望，根据期望充分运用自身知识、能力和经验，努力做好关键的事。