一、组织为履行使命和实现战略而设置，为适应战略而调整

艾尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)指出，企业战略变化必须有相应的组织结构调整相跟随，通过结构调整实现协同效应。因此，企业需要根据战略的变化调整组织结构，适应战略的要求，为利益相关者创造价值。企业的组织结构经历一个较长的发展历程，最常见的仍然是传统的职能制结构和事业部制结构。亨利·法约尔(Henry Fayol，1916)的计划、组织、指挥、协调和控制五大职能为职能制组织结构形成奠定基础，逐步实践形成职能制组织结构，故又称“法约尔模型”。职能制结构主要适用于中小型企业。职能制结构的主要特点是管理权力集中，职能部门专业性高，可以提高工作效率，但部门之间的横向协调较难，往往需要上层协调才能解决，企业高层领导容易陷入事务性工作中。事业部制组织结构是阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan，1924)提出的，集团公司可以按照企业所经营的产品或地区或顾客等为依据，设立若干事业部，事业部是利润中心，实行独立核算;事业部对产品开发、生产制造及销售负责。事业部组织框架下，集团领导层的重点是集中力量研究战略发展和经营方针问题，而把面对市场的经营管理权下放到事业部，事业部也可以按职能划分的方法进行部门设置。根据管理需要，大型集团公司尝试从层级式组织结构转向扁平化组织结构，如网络型组织结构和矩阵式组织结构，以满足企业战略发展和管理需要。

组织是什么? 组织是为利益相关者创造价值的、具有特定结构的功能集合体，组织的存在理由是为利益相关者创造价值。切斯特·巴纳德(Chester Bar-nard，1938)提出组织是人的协同行为关系。西蒙(1948)认为组织就是管理，是实现某些功能的实体。德鲁克认为组织是为社会服务的协同体系。这些大师把组织的内涵逐步完善，为组织理论发展做出了贡献。组织包括营利性组织和非营利组织，两种类型的组织都广泛存在，而且都在为社会创造价值。企业属于营利性组织，这里所描述的组织主要是营利性组织。组织是一个功能集合体，人、财、物各种元素之间有不同的组合方式，形成了各种类型的组织结构。组织结构体现了组织内部上下级之间的领导关系。通过职位职责描述，帮助员工明确责任分配和工作汇报路径，反映人力资源的配置情况和各个部门之间的关系。组织结构可以分为层级式组织结构和网络型组织结构。层级式组织结构偏重于从上到下的管理层级，信息由权威机构发布，下级严格执行上级命令。网络型组织结构偏重于扁平化管理，各个单元是相对独立的运营系统，相互之间更多的是协调。不同的组织结构有不同的运行效率，不同的组织结构适应不同的战略。

组织设计的依据是什么? 企业的“使命”和“愿景”反映了企业未来所要达到的目的和要实现的目标，是企业生存和发展的动力源泉。为了实现使命，需要制定相应的战略，战略是企业发展的导航系统和控制系统，战略界定了企业发展的方向和竞争的策略。为了实现战略，需要通过相应的组织来落实。组织是企业发展的载体系统和配置系统，组织实现了资源集聚和配置功能。德鲁克指出，战略决定组织，战略是企业的导航标，为了适应战略的动态变化，组织也需要及时进行调整。德鲁克进一步指出，组织设计应遵循一定的原则和逻辑，可以基于工作和任务进行组织设计，也可以基于成果和绩效进行组织设计。以工作和任务为中心的组织可以分为职能式组织和团队式组织;以成果和绩效为中心的组织可以分为联邦分权式组织和模拟分权式组织。

组织结构应该是简单、高效的统一。多数管理者偏好于先搭建复杂的组织架构，然后充实完善组织结构中每一部分的功能。很多企业还处于创业和成长阶段，搭建了一个大型公司的组织结构，就开始设立若干个事业部，每个事业部又下设几个业务单元。在大型企业的组织结构下，组织可以实现的功能却相对较小，机构部门繁多，但每一个部门力量单薄，不能有效地实现部门职能。结果组织结构弄得很复杂，看似庞大的企业，实际收入和利润都很弱小，组织结构空泛，相互协调困难，组织结构不当，造成沟通的不通畅和管理成本的增加。比较有效的做法是，在公司成长阶段，包括创业阶段和扩张阶段，应根据实际需要构建尽可能简单的组织结构，只要能满足运营需要且可以有效运行即可，而且要保证组织结构在目前阶段的合适性。简单的、适合的，就是最好的。在企业规范化阶段，逐步充实完善各个部门，增加需要的部门和机构，满足组织的职能需要和管理控制需要。然后可以在原有基础上，挑选合适的人选担任高层管理者，水到渠成地成立事业部，进行系统化和专业化管理，最终形成一个大型集团企业的组织结构。

组织结构应该在保持稳定和动态调整中找到一个平衡点。组织结构随着战略的调整而动态调整，长期不变的组织结构显然不能适应组织的发展和战略的要求。而组织结构的频繁调整会给企业带来不稳定性，造成组织运行效率的降低。一个新的组织结构从构建到有效运作需要一个过程，员工需要时间对该组织结构进行熟悉和习惯，需要与上下级和平级之间进行相互适应。如果大家还没有充分磨合的时间，组织运行效果就会较差。随着大家之间的合作默契，组织运行效率会快速提升。组织运行效率随着时间的推移而不断变化，从组织运行初始低效阶段，进入到组织运行效率逐步提升阶段，然后进入组织运行效率趋于稳定阶段。随着时间的推移，外部环境和内部条件会发生变化，组织运行效率开始进入衰减阶段。我们应该选择合适的组织结构调整时机，过于频繁地调整组织结构或者长期不调整组织结构都是不合适的。如果在组织运行效率逐步提升阶段调整组织结构，组织运行效率还没有达到稳定阶段，破坏了组织效率，得不偿失。除非有重大外部环境变化或者特殊情况出现，不要随便大规模地变更组织结构。当组织运行效率处于衰减阶段时，要及时修改组织结构，以适应外部环境的变化。

组织结构的调整并没有固定的时间，各个公司根据需要来调整，而且组织结构调整与企业发展所处的阶段有一定的关系。企业成长分为四个阶段，即创业阶段、扩张阶段、规范阶段和巩固阶段。创业阶段的主要任务是确定市场和开发产品。扩张阶段的主要任务是逐步建立起企业的运营体系，保证企业高效运营。经过扩展阶段之后进入第三阶段，即规范化阶段。规范化阶段的主要任务是逐步创建企业管理系统，关注领导、计划、组织、激励、培训和控制。巩固阶段的主要任务是逐步形成企业的价值观和行为规范。第一阶段和第二阶段属于企业家典型技能占主导地位的创业阶段，第三阶段和第四阶段属于企业家精神为导向的管理规范化阶段。在不同的成长阶段，组织结构的调整频率不一样。对于创业和快速扩张阶段的小型企业，组织结构简单，灵活性强，可以根据需要及时变更，1年甚至半年调整一次组织结构都可以接受。对于规范化和巩固阶段的大中型企业，要保持组织结构的相对稳定性。在外部环境和内部条件没有重大变化的条件下，2—3年大范围调整一次组织结构相对比较合理。组织结构的调整还与企业的规模大小有一定的相关性。企业规模越大，组织结构调整的间隔时间越长;企业规模越小，组织结构调整的间隔时间可以越短。对于一个企业来说，组织变革是稳定性和动态性的统一。首先是稳定性，保持组织的相对稳定，至少在一年内保持稳定。其次才是动态性，外部环境或内部条件发生了变化，原来的组织已不能适应支撑战略的实施，需要调整组织。但组织调整也不能过于频繁，如果过于频繁，对企业的危害比较明显，员工无所适从，产生担心、忧虑和不安的情绪。组织一旦改变，管理流程也要跟着调整。除非企业处于异常情况下，平时要保持组织的相对稳定性，同时，梳理组织动态性的理念，在适当的时机根据外部环境都和内部条件进行组织调整(见图5-1)。

二、组织是通过资源配置和管理协调为利益相关者创造价值的行为和过程

图5-1 组织运行效率的发展阶段

组织既可以看作一个名词，又可以看作一个动词。如果看作名词，组织是一个具有特殊结构的功能集合体;如果看作动词，组织是一个实施协调行为的管理过程。切斯特·巴纳德(1938)提出，组织是人的协同行为关系，一个组织要生存，必须确立共同的目标，协同组织成员的行为，并建立社会性规范。企业存在的依据是获利，企业通过=组织行为和过程，优化人、财、物的配置，通过获利为利益相关者创造价值。对于创造价值，不同的群体有不同的看法。有的看法认为企业主要为股东创造价值，实现股东价值最大化;有的看法认为企业主要为顾客创造价值，实现顾客价值最大化。其实，企业要想获得长久发展，必须为所有的利益相关者创造价值，任何只强调一方利益的说法都可能会有失偏颇。对于一个企业来说，利益相关者包括顾客、股东、经营管理者、员工、供应商、社区等(见图5-2)。

图5-2 利益相关者

对于企业来说，要想获得长足发展，应该考虑满足利益相关者的优先次序。首先，应该为顾客创造价值。菲利普·科特勒(2009)指出，传统的企业价值传递过程是制造产品到销售产品，而现代企业价值传递过程是通过顾客细分选择价值，通过产品开发提供价值，通过促销传递价值。只有为顾客创造价值，企业才能赢得客户的认可，才能奠定生存的根本，被客户放弃的企业只有毁灭。企业要善于发现客户的需求，积极为客户提供解决问题的方案，通过与客户合作研发、合作设计、合作制造等途径，为客户提供了价值，赢得客户的信任和依赖，并且可能成为长期的合作伙伴。如果企业保持这种为客户创造价值的理念，就会赢得越来越多的客户，可以保持企业持续的竞争力。其次，为股东创造价值，让股东得到合理的回报。股东作为企业的所有者，是企业风险的最终承担者，是企业经营发展的持续关注者。遵循风险收益的平衡原则，理应收到合理的回报，经营团队确实应该关注股东财富的最大化。经营团队是创造价值的直接群体，在为顾客和股东创造价值的过程中，也要关注经营管理者的利益，让持续创新的管理团队的价值得到认可，否则，很难保证不出现道德风险等委托代理问题。西蒙(1948)指出，组织是功能实体，组织的力量源于管理，源于成员对组织做出贡献。有些企业对经营团队激励不够，授权不足，不能发挥经营团队的主观能动性。同时，员工是价值的直接创造者，让辛苦工作的员工的价值得到体现，直接决定着员工的工作绩效。如果企业给员工带来额外的福利，员工会给企业更多的回报。额外的福利会促进员工提升自己的责任感，提高成品率，降低损耗率，可以为企业带来更多的成本节约。反之，企业如果克扣员工，可能会给企业带来更大的损害。员工的不悦情绪会产生传导效应，从而转为对生产的不合作，可能通过提升故障率、损耗率等途径给企业带来巨大的损失。所以，卓越的管理者最关注员工的福利和情绪，为员工带来额外的福利。卓越的管理者通过情感交流和物质激励，缩短与一线员工的距离，给员工带来更多价值。企业要关注社区和社会，不能给社区和社会带来危害，要尽可能为社区和社会带来机会。德鲁克(1974)认为组织不仅要服务于人，还必须服务于社区和社会，提出了组织使命和社会责任的概念，为现代组织理论的发展奠定了基础。现代社会越来越关注环境、和谐、节能等可持续发展因素。企业的使命和战略决定了企业的特性，也决定了企业与社区和社会的关系。如果企业可能给社区带来巨大的负面效应，如噪音污染、空气污染、视觉污染等，就会引起社区和社会的反作用力，企业的前景就会非常暗淡。企业应该主动做好战略规划，及时定期为社区提供服务和福利，改善企业在社区的形象和地位，成为具有“亲善型”特征的知名企业。同时，如果企业财力允许，要为社会承担更多的责任，尽可能多地帮助社会解决就业问题，与当地政府合作。企业勇于承担社会责任的形象，会换来社会的认可与尊敬。

三、组织变革是企业适应外部环境和内部条件的选择，是企业高层团队审慎决策的结果

管理大师德鲁克认为，组织最可能受到的最大伤害是这样一些错觉，即认为明天的情形会与昨天一样。德鲁克告知我们，企业所处的环境每天都在变化，不能认识到动态的变化，企业就会受到伤害。德鲁克还指出，企业家总在寻求变化，对变化做出反应，并把变化看作机遇。因此，组织变革的决策是企业家主观动因和外部客观环境共同作用的结果。从客观环境的角度来说，企业所处的环境是动态变化的，企业必须要适应动态的外部环境，适时进行组织变革。从企业家的角度来说，为了实现企业使命，保证组织有效运行，企业家有进行变革的内在需求。这两点分别从外部环境和企业家两个方面阐述了企业变革的基础和依据。对于企业来说，变革是永恒的，但是，成功的组织变革应该是企业家智慧的结晶。组织变革欲实现的效果是优化结构、提升功能、理顺关系和提高绩效。有效的组织变革应该是促进组织趋于简单、合理和高效。

组织变革的决策主体往往是高层管理团队，基于此，组织变革的决策会受到个人因素、团队因素、组织因素和经济环境因素的影响。就个人行为特征来说，个人的偏好、个人认知度、知识结构和实践经验存在差别，而且还存在个人的情境依赖性的特征。对于集权性很强的企业，组织变革的决策人就是在决策中处于主导地位的个人，他或她的行为特征对于组织变革起到主导作用。在这种情况下，组织变革的决策速度比较快，比较适用于企业创业和扩张阶段。如果企业是集体决策的企业，高层管理团队的综合力量是决策的主体。在这种情况下，组织变革需要团队形成一致意见，决策速度较慢，但可能考虑比较充分，可以降低组织变革带来的风险，适用于企业的规范和巩固阶段。组织变革的决策有一定的约束条件，即决策者信息不完全、决策者决策力的有限性等。组织变革的决策过程应该注意因势利导，以组织战略为导向，从组织的资源、人才和能力的状况出发，集中力量，发挥组织的强项，适应外部环境，创造企业所专注的外部市场需求。组织变革也是组织自学习、自调整和自适应的过程，组织变革能否成功，是对企业家智慧的考量。

四、组织变革需要系统性思考，应该适时有效且循序渐进

从经济学的视角来分析，组织变革的过程是打破一种平衡，同时建立另一种平衡的过程。建立新平衡的过程就是重新形成新的组织结构和重新构建行为准则的过程。组织具有强大的自我强化功能，在各个方面促进组织的有效运作，直至形成稳定的可以自我约束的体系。组织变革是对原有系统进行破坏性调整，肯定会遇到一定的内在阻力。所以，在组织变革的过程中，需要付出一定的代价和成本，包括机会成本。比如，组织结构的调整导致内部领导关系的变化和员工角色的变化，彼此的适应需要时间成本。员工之间达到变革前的合作默契与高效率也需要一个过程，组织运行效率会受到较大的影响。组织调整可能伴随行为规范的调整，员工需要重新适应新的行为规范;而原来的行为惯性可能造成新组织运行秩序的破坏，给组织带来冲击。新秩序的建立影响了企业运行的效率，也需要时间成本。基于此，组织变革要进行系统性思考，既要充分考虑外部环境，又要考虑企业内部资源条件;选择组织变革的时机，把握组织变革的节奏，充分权衡利弊，制定系统性计划，为达到组织变革的预期目标提供保障。组织变革一般情况下不应该是颠覆性的，而应该是循序渐进的，螺旋式上升的。每一次变革都促进组织在原来的基础上得以提升。而且，组织变革给企业带来的进步，可以让大家都明显感受到，这为下一次组织变革提供基础和信心。

五、组织变革需要明确变革的依据，把握好变革的时机(www.daowen.com)

组织变革可以概括为对组织的规模、结构、关系和角色的变革，还应包括对组织员工的理念、价值观和行为规则等层面的变革。组织变革的发展方向是责任明确，只有每个人的责任都明确，都知道具体对那些工作负责，各级管理者才不会太累。机构臃肿是很多企业的弊病，应该剥离不创造价值的资产或机构，保持组织的灵活性。组织变革的动因可能是基于战略导向的变革，可能是流程导向的变革，也可能是问题导向的变革。

1. 战略导向的组织变革

企业的使命决定了企业的基本定位，企业的核心价值观决定了企业的行为准则。企业的战略为履行企业使命和核心价值观而制定，战略决定了企业的发展方向和竞争策略。组织为实现战略而设置，为适应战略而进行变革。如果基于使命和战略的调整，组织进行变革就属于战略导向的变革，包括组织结构的调整、理念、方法、行为规则等方面变革，甚至核心价值观方面的变革。战略导向的组织变革，主要是为了适应战略的需要，为实现战略而进行的组织变革。

战略导向的组织变革往往是基于集团对下属子公司管控模式变化的需要。我国企业快速成长，通过兼并收购和资本运作方式，打造或整合自身产业链，形成众多战略管控型的大型企业集团，以及金融和产业混合发展型的大企业集团。随着外部环境和内部条件的变化，集团对下属子公司的管理关系可能会进行调整。大型集团公司或控股公司组织结构比较复杂，对下属子企业的管控模式决定了对下属企业的控制能力。集团企业对下属子企业的管控能力从强到弱，可以分为职能管控、战略管控与财务管控。职能管控偏重于集权，集团各个职能部门对口对下属子公司的日常经营运作进行直接管理，强调整个集团公司行为统一性和协调发展，是管控力度最大的模式。财务管控偏重于分权，集团通过授权批准制度、全面预算制度、内部审计制度、会计系统控制等财务手段实现对子公司的管理，集团只关注财务目标的实现情况，对子公司的日常经营和战略不加以干涉，是最松散的管控模式。而战略管控介于财务管控和职能管控之间，集团通过战略协调和控制，实现对子公司的管理，集团对子企业进行战略引导，一般不直接参与子企业的经营活动。每一种管控模式都有独特的内涵和特点，都有适用的条件和范围。集团总部可以根据子企业的股权安排和不同的需要，选择合适的管控模式进行管理。

如果集团公司的规模不大，业务集中在同一个领域，可以采取职能管控方式。职能管控的关键是要职责明确，权责对等，避免条块分割或系统性缺失。同时，关注提高管控效率，通过“跨职能管理团队”合作办公，降低多职能多部门分割带来的成本，提升管控效率。对于采取事业部制集团公司，可以更多地采取战略管控模式。事业部是由同类或关联企业组成的经营单位，是属于相对独立经营的企业集体。集团对事业部进行战略管控，从而实现集团整体战略，而事业部对其所管辖的下属企业可以实行经营管控。实行事业部制要避免两个极端:一是事业部不能有效执行集团战略。事业部是利润中心，可能有自己的战略考虑，但是，必须在集团的战略框架下制定自身的战略，保证集团战略的有效落地。二是避免事业部不能体现事业部的职能。如果事业部只是一级虚设的机构，不能实现统一采购、统一营销和统一市场，没有实现事业部的功能，对事业部的战略管控并没有达到预期效果。控股或参股的企业则可以采取战略管控或财务管控的模式。控股包括绝对控股和相对控股，绝对控股指股权占51%以上，对企业享有绝对的控股权。相对控股指股权在所有股东中占的比例最大，但是，占总股权的比例为50%以下。对于控股制多数采取战略性管控，集团控制着资源配置权与战略决策权，通过资源分配和战略控制实现对子公司的管理，但也不排除财务管控的情况。对于实际控制人掌控的情况下，或者没有意愿或精力进行战略管控的情况下，只好采取财务管控。参股制一般采取财务管控模式。图5-3、图5-4、图5-5、图5-6是四种管控模式。

图5-3 控股公司、集团与子企业单元之间的管控关系1

图5-4 控股公司、集团与子企业单元之间的管控关系2

图5-5 控股公司、集团与子企业单元之间的管控关系3

图5-6 控股公司、集团与子企业单元之间的管控关系4

2. 流程导向的组织变革

流程优化或再造引起的组织变革属于流程导向型变革。企业在发展过程中，可能进行流程优化或者再造，流程的变化往往伴随着组织的调整。建立流程和流程优化是两个概念。建立流程是界定生产、服务或管理的程序，是建立制度化和程序化保障的过程。科学合理的流程既可以保证按照一定的程序进行，又可以有效控制重大风险。流程优化则是对原有流程进行的修改和优化，使流程的工作效率提升。生产流程或服务流程与管理流程也不一样，生产流程或服务流程属于基础流程，是生产或服务的先后次序，强调的重点是程序性。随着新技术或新方法的出现，需要流程优化甚至再造，可能会牵涉到内部组织的部分调整，但也可能不进行组织调整。生产流程优化的最终目的是降低成本，提高生产率。管理流程是管理框架型流程，是事件的决策和执行过程，强调的重点是控制性。管理新理念、新方法的出现，可能促进管理流程的优化。管理流程的优化可以基于加强对下属子企业的有效管控，也可能基于发挥下属子企业的主观能动性。管理流程的变化必然涉及决策、计划、组织、协调、控制和执行的主体发生变化，或者次序发生变化，往往引起组织的调整。如果管理流程不能适应新的环境和条件，已经影响到了工作效率，这时可以按照组织权责和审批权限，及时修订流程。流程修订之后，相应的组织变革开始，适应流程的需要。组织变革主要体现在组织结构的调整，组织结构变革包括组织内部的权力关系和角色定位的调整和各种协调机制的变化。通过组织结构的调整，使组织扁平化或柔性化，促进组织沟通和信息传播。

3. 问题导向的组织变革

组织本身存在的问题日益突显，需要通过组织变革来克服。有些组织一味追求华丽的组织框架，把架构搭建得很漂亮。但是，在运行过程中可能出现几种情况:一是职能界定不清，实际职能没有实现，企业处于低效运行状态;二是职能管控趋于僵化，束缚了下属子公司的手脚，制约了企业的有效运行;三是控制层极过多，资源和权利过于集中在各层级的管控者手中，制约了资源的配置效率;四是官僚作风在企业蔓延，增加了管理成本，预期的协同效应难以实现。五是管理幅度和管理层级不合理。管理层级是从首席执行官(CEO)到一般员工经过的层级。根据公司复杂程度不同，可能拥有管理层级相差很多。一般来说，管理层级越多，高层管理者对基层员工的距离越远，离市场和客户的距离也越远，企业决策的风险越大，管理也越复杂。管理幅度表示每个经理管理人员的多少，每个经理管理的人员越多，管理幅度就越大。在企业规模固定的情况下，管理幅度越大，管理层级越少，管理幅度越小，管理层级越多。企业应该根据企业特点，选择两者之间的平衡点。向管理者汇报的人数以3个至9个为宜，过多或者过少的管理幅度很可能是不恰当的，而且有效的管理幅度要权衡直接监控带来的成本降低与缺乏管理造成的成本增加。这些问题的出现很常见，但是集团企业一般都会感到一个怪圈:一旦放权就感到对子公司难以把握和控制，一旦集权就会感到子公司被管死了，缺乏主观能动性。这种情况就是组织设计问题，要通过组织变革逐步趋近于某一点，该点既可以保证集团对下属子公司的有效管控，又能发挥子公司的主观能动性。这一点理论上是存在的，实践中，只有通过持续的、渐近的组织变革，运用试探法寻找该点。基于组织本身存在的问题而进行的组织变革，需要根据组织运行效果来确定;如果组织存在的问题在一定程度上制约了组织的有效运行，就应该考虑进行组织变革。组织变革可以借鉴稻盛和夫提出的“阿米巴”经营模式，发挥每个子系统的作用，同时，借鉴韩国文国现先生提出的“班组”力量，每个团队就是一个战斗堡垒，员工的力量是组织力量的重要来源。组织变革包括重塑组织结构、强化组织激励、坚持组织学习和修炼组织文化。德鲁克提出的知识型组织和彼得·圣吉的学习型组织理论得到广泛应用，现代社会中更多的企业管理者接受了学习型组织理念。

案例5-1

柳韩—金佰利组织变革带来转机

柳韩—金佰利(Yuhan‐Kimberly)是韩美合资企业，韩方是柳韩公司，美方是金佰利公司。柳韩—金佰利在20世纪90年代一度面临巨大的生存危机，其主要产品婴儿用品和卫生用品在韩国的市场几乎完全被其竞争对手宝洁公司(P＆G)和尤妮佳(Unicharm)占领，柳韩—金佰利面临被挤出韩国市场的危险。1995年，文国现先生开始担任柳韩—金佰利的CEO。作为德鲁克思想的积极实践者，文先生一上任就致力于组织变革，提出组织的新范式框架。新范式倡导终身学习制，充分发挥“班组”成员的智慧，建立基于信任和知识的高绩效组织。柳韩—金佰利通过透明和正直建立一种信赖关系;柳韩—金佰利通过建立“班组”学习小组，推动学习型组织建设，让每个员工都发挥了最大的效用。柳韩—金佰利关注员工的家庭幸福，实行弹性工作制，强调工作和生活的平衡;倡导企业家精神，坚持持续创新，实现组织高绩效。组织变革带来的绩效明显而迅速，2007年文国现先生卸任时，柳韩—金佰利已经战胜了强大的竞争对手，宝洁公司和尤妮佳被迫退出韩国市场，而柳韩—金佰利在韩国婴儿用品市场份额占73%，卫生用品市场份额占57%，组织重新焕发出生机，柳韩—金佰利和三星公司一样，被评为韩国最受尊敬的公司之一，这显出了组织变革的重大作用。文国现先生以其杰出的贡献被评为“韩国最受尊敬的CEO”。2009年，我们到韩国参观了位于首尔的柳韩—金佰利大田工厂车间，看到了花园式的精美工厂(见图5-7)。在与员工交谈的过程中，感受到员工对企业的忠诚度非常高，员工都非常热爱自己的公司，愿意为公司终身工作。现场参观和感受让我们深刻认识到组织变革给企业带来了巨大效用。2012年4月，柳韩—金佰利前CEO文国现先生来到中国上海，参加德鲁克管理学院组织的企业家沙龙，文国现先生在专题发言中感慨地说，柳韩—金佰利的成功完全依靠企业的员工，是学习型组织的新范式给柳韩—金佰利带来了巨大的成功。

图5-7 位于韩国首尔的柳韩—金佰利大田工厂车间