德鲁克指出，判定一项规划是否有效，主要考察管理当局是否把各项资源投入到将来可以取得成果的行动之中，是否是使关键人员从事特定的任务;规划要可以转化为具体的工作，战略执行就是把规划转化为行动的过程，是实现战略落地的过程;如果规划不能转化为行动，再好的规划也只是一种良好的愿望。

一、战略制订与战略执行

战略管理是一个连续的过程，可以把战略管理划分为战略制订、战略执行和战略评价三部分。首先是战略制订过程，然后是战略执行阶段，战略执行的过程伴随着战略评价。战略制订界定企业的发展方向或竞争的策略，战略执行给出实现战略规划的行动计划，而战略评价对整个战略起到监督或纠偏的作用。在战略执行的过程中，可以定期进行阶段性战略评价，如季度、半年度和年度战略评价。以三年战略为例，可以进行定期战略评估，看是否需要进行战略调整。三年战略期到期以后，要实施总结性战略评价，看是否实现了战略目标，要对整个战略执行情况进行整体判断。三年战略执行完毕的一年之后，再对该三年战略的实施和落地情况进行后评价，为后期的战略管理总结经验。战略规划、战略执行和战略评价之间相互关联，相互衔接，是一个统一体。如果把战略制订、战略执行和战略评价三项工作之间的关系归纳一下，可以这么界定:战略制订是基础，正确的战略保证了企业的正确发展方向，应该花费30%的时间和精力用在战略制订上。战略执行是关键，是保证战略规划落地的必然手段，应该花费50%的时间和精力用在战略执行上。战略评价是保障，对战略思想的落实情况，对战略任务的执行情况，以及对战略目标的达成情况作出判断，应该花费20%的时间和精力应用在战略评价上。

战略制订完毕之后，企业要有效组织资源，促进战略执行。将战略规划转变成战略行动是一个充满挑战的过程，同样很艰难。因为企业的资源是有限的，对资源的分配存在分歧，可能导致内部冲突。高层管理者对战略的执行存在认识上的偏差，如果事业部或业务单元的关键人物对战略执行缺乏积极性，或者有抵触情绪，战略执行无法有效完成。对于集团性质的复杂型企业，执行战略的实体部门较多，相互之间的协调沟通存在一定的难度和成本，所以对战略的执行也会产生一定的不良影响。在现实中，企业花费很大的精力和代价制订战略规划，但是企业缺乏执行力，或者没有运用适当的方法，战略规划并没有得到彻底贯彻。如果企业没有制定切实可行的战略执行计划，没有实质性的战略评价环节，战略规划很难有效落地。基于此，制订有效的战略执行计划将变得至关重要。把战略执行当作一个项目，把项目管理的思想融入战略执行中来，可以有效地推进战略的执行，企业制订战略执行计划就是项目管理思想的主要体现。确立项目目标，界定工作范围，明确人员责任分配，预算可支配资源，制订进度、成本、质量或效果实施计划;在过程中对进度、成本、质量进行有效控制，对整个项目执行情况进行定期的评估，保证按计划执行;项目结束时进行总结性验收，还要进行后评价，保证达到预期的战略效果。

二、战略执行计划

战略执行计划的内涵是针对战略规划的要求，制定具体的实施计划。战略执行计划需要明确战略性任务，确定战略执行的载体，明确高层管理者的责任分配，制定合理的资源分配计划、战略执行进度计划和战略执行效果计划。

1. 确立战略执行的目标

实施“战略执行”这个项目，首先要确立战略执行的目标。“战略规划”给出了企业发展的战略目标以及达到目标的路径，战略执行的目标应该是按照进度计划实施战略任务，进行资源配置，实现战略推进的效果。

2. 界定战略执行的工作范围和需要完成的关键任务

实现战略规划需要界定工作范围。战略是否得以实现，必须明确影响战略实施的主要因素，学术界称之为关键成功因素(Critical Success Factors)，比如客户的稳定和新业务的进入。为了完成关键成功因素的要求，企业必须找到具有可操作性的载体，即关键性任务，如通过投资建设、新产品开发、技术改造等具体项目，实现企业的战略目标。通过战略执行的工作任务分解，明确战略执行需要做哪些关键任务，包括“事务性”任务和“项目性质”任务，并按层次进行分解，分解到具体的工作任务为止(见图4-15)。战略执行工作任务分解图可以很清楚地看出关键性任务，以及为完成关键性任务而需要做的具体工作(见图4-18)。

3. 明确战略执行的责任分配

战略规划、战略执行计划和战略评价必须由企业最高层级的管理者亲自主持和推动，相关高层管理者、下属实体业务单元和职能部门负责人参与，形成一个战略执行团队。如果离开企业最高层级的管理者主持和推动，单独靠主管职能部门来推动，战略管理很难取得预期成效。在战略执行的工作任务分解图的基础上，对于每个战略性任务，可以分配给有专人负责。对于每一个具体的战略性项目，企业高层管理者应该进行有效分工，尽可能界定清楚彼此的工作边界，明确责任，实行战略执行责任制。把管理者的战略执行绩效作为每年度的考核依据之一(见表4-8)。

图4-18 战略执行工作任务分解图

表4-8 战略执行责任分配

注: F负责; C参与; J监管

三、制定详细的战略执行进度计划和战略执行效果计划

战略执行的进度计划把战略执行分成几个阶段，明确每个阶段需要完成的战略性任务，并界定好战略推进的时间节点。企业管理者在战略执行过程中，应密切关注时间节点，保证在预定的时间内完成战略性任务。战略执行的进度计划可以用甘特图法表示，该种方法比较直观、简单，未来三年战略执行的推进进度可以一目了然，企业员工明确自己在某阶段需要完成的战略性任务(见表4-9)。(www.daowen.com)

表4-9 战略执行的进度计划表

战略执行的进度计划也可以用里程碑进度计划方法，选定战略性任务和关键时间节点，作为战略执行的里程碑进度计划。在战略执行过程中，到了每个里程碑的时间节点，要进行对比分析，保证战略性任务按计划完成。战略执行效果计划就是战略执行的质量计划，通过采取有效措施，保证实施战略的预期效果，指明到某个时间节点，应该实现何种战略子目标，里程碑进度计划都在关键路径上，一般不允许推迟，否则战略规划无法按计划完成(见表4-10)。战略委员会对重要的里程碑计划进行检查和评估，提出具体的指导意见。

表4-10 战略执行里程碑计划表

四、评估战略执行效果

战略评价是战略管理的重要组成部分，对保证战略推进起到重要作用。战略评价可以分为战略执行前评价、战略执行中评价和战略执行后评价。战略评价主体可以分为两个层面:一是战略委员会或董事会，主要从董事会角度评价战略执行效果。战略委员会对整个战略过程进行评价，包括战略制定和战略执行阶段。另一个层面是经营团队，主要从经营角度评价战略执行计划的完成情况。经营团队对战略的评价属于自我评估，属于企业内部管理的重要内容。根据要达到的战略目标，以及战略执行计划中的里程碑计划和质量计划进行定期战略评价。战略评价可以分为月度评价、季度评价、半年度评价和年度评价。战略委员会或者经营团队通过战略评估，及时掌握战略执行情况，对出现的问题及时纠正，对没有实现的计划及时补救，保证战略规划的有效实现。

在不同阶段，战略评价的内容有所不同。首先，战略规划前评价主要针对战略规划的适用性与可行性两个方面展开。战略规划的适用性主要评估企业战略与外部环境的匹配性，以及战略与企业能力的一致性。战略规划的可行性主要评估资源对战略的支撑程度和相应的风险程度。其次，战略执行中评价属于过程评价。战略执行的过程，伴随着战略评价的过程。过程控制的基础是战略执行计划。在战略执行过程中，要反复追问，我们到哪儿了? 我们应该到哪儿了? 我们如何返回到预定计划的轨道上来。再次，战略执行后评价主要是战略执行结果的评价，是整个战略执行效果的最终评价和总结，为下一轮的战略规划总结经验和教训。

战略委员会和经营团队的评价重点不同。战略委员会评价的重点应该是战略执行效果，包括阶段性战略目标完成情况和阶段性的执行成果，以及取得成果对整体战略规划落实的贡献评价。经营团队评价的重点应该是战略执行计划是否按期完成。经营团队定期召开战略执行情况评审会，分析资源配置是否合理。当实际结果与战略执行计划出现偏差时，经营团队应该找到出现这些差异的原因，采取有效措施，及时完成阶段性战略目标。每一次评估都应该给出战略评价报告，作为后续战略推进和后评价的主要依据。

★自测题

1. 企业战略规划为何可以看作项目来管理?

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2. 如何理解企业战略制订是解决方向问题，而战略执行是解决战略落地问题?

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3. 如何理解企业战略评估实际上是战略规划项目中的控制环节?

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[1] Teece把企业的资源分为四个层次:公共资源、专有资源、组织与管理能力和创新能力。公共资源指企业可以购买的生产要素和可以获取的知识，专有资源是企业特有的、具有价值的、稀缺的、不易模仿的、不易替代的战略性资源，组织与管理能力是企业生产要素与专有资源有机结合起来的组织与管理能力，这种能力是企业竞争优势的主要来源，创新能力是企业发展的关键能力。

[2] 政治因素主要指制度与体制、政局、产业政策、法律、法规。经济因素主要指GDP、利率水平、财政政策、货币政策、通货膨胀、市场需求等。社会因素主要指人口规模、年龄结构、人口分布、文化背景等。技术因素主要指新技术、新工艺、新材料的发展及应用。