一、战略规划的内涵

战略规划是一个审慎的决策过程，是对未来发展或竞争策略的决策。战略规划是系统性的思考，是高层管理团队思想碰撞、反复论证的结果。战略规划需要知己知彼，充分反思过去、预测未来，对发展方向、发展步骤和竞争策略作出准确地判断。战略制定需要全体高层管理者的全程参与，进行审慎决策，没有经过反复论证和碰撞的战略规划是无效的战略规划。战略制定绝对不是某个人能完成的，必须是高层管理团队集体智慧的结晶。在战略制定过程中，要充分尊重战略的特性。首先，战略具有动态性，外部环境的变化和企业自身的生命周期决定了战略的动态性特征。随着外部环境的变化，以及企业进入生命周期的不同阶段，应该快速调整战略以求得生存和发展，这是正确的举措。但是，一般情况下，企业发展的大方向不能随便发生重大变化，否则，企业就会缺乏持续发展能力和持续竞争能力。其次，战略执行需要组织和机制保证。企业CEO是战略规划和战略执行效果的最终负责者。只有高层管理者真正对战略规划重视，安排专门职能部门对战略执行结果进行跟踪，对每个战略执行者都设定明确的责任和目标，战略执行才会取得明显成效。外部环境和内部条件在不断变化，企业必须善于捕捉外部的信息，快速抓住发展的机会，做最擅长的事，这就是企业的战略选择。在竞争激烈的社会里，只有做最擅长的事，才能立于不败之地。很多企业付出很大的代价去做某件事，但总不能达到预期效果，带来重大损失，原因就是该企业正在做一件并不擅长的事。再次，战略实施需要提高协同能力。通过有效管理，实现协同作战，从而协作制胜。如果大家方向不一致，即使都很卖力，也不能取得很好的效果。企业高管团队要提升战略执行力和战略关注度，以CEO为核心的高层管理团队要对战略执行保持持续的关注，定期进行战略执行情况评估，并定期发布战略执行通报。

二、明确企业的使命，确定战略目标

企业的使命(Mission)是企业生存的理由和动力，是对企业存在目的的一种诠释。高层管理者应该针对企业使命进行认真思考，明确企业为何而存在。高层管理团队要有意愿、有能力去完成企业的使命。明确企业的使命是进行战略规划的前提。对于企业来说，可以通过制定战略，达到目标，实现目的，最后完成使命。德鲁克指出，界定企业的使命是管理者的三大任务之一，企业的使命关系到我们的事业是什么? 我们的顾客是谁? 顾客的认知价值是什么? 这三个问题明确了，企业的使命也就界定了。

战略目标(Strategic Goal)是企业战略规划的起点。战略目标要具体，且可以转化为具体的行动。比如三年战略目标，需要描绘得比较清楚，在三年时间范围内(Time)，投资多少资源和资本(Cost)，需要达到怎样的效果(Qulity)，要有明确的时间节点。具体来说，(1)时间要求。在总时间范围内，按照计划的进度推进，不得出现延误。(2)成本要求。需要投入的人力资源、资金资源、物质资源，按照计划支付和分配资源，不得超过预算。(3)质量要求。按照质量计划执行，保证预期的效果和质量，要提高生产率，要达到的效益目标、规模目标和市场目标，要承担的社会责任。战略目标的确定需要付出艰苦的劳动，应该充分论证，谨慎做出。战略目标的确定首先基于内部条件和外部环境的基本现实，通过对机会和威胁、优势与劣势的分析研究，拟定目标的方向和所要达到的目标标准。在此基础上，需要内外部管理专家对战略目标进行论证，主要考虑目标方向是否正确，目标的期望水平能否实现，期望效益是多少等。战略目标是战略所要达到的目标，战略目标要分解成具体的目标，对具体目标要尽可能量化和精确地描述，最好是确切的财务指标的目标。也可以归纳为所谓的SMART原则，即目标要具体明确(Spe-cific)、要有衡量的标准(Measurable)、要通过努力可以实现(Attainable)、要与工作有相关性(Relevant)、要在规定的时间内可以完成(Timebound)。德鲁克指出，在制定目标时，需要把目标与可以达到的利润率相平衡，与近期需要和远期需要之间相平衡，与各种目标之间加以平衡。在每一个目标领域，都应该提出这样的问题:为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么?

案例4-1

某电缆有限公司的三年战略目标

未来三年，依托集团的铜产业链，树立创业理念，发挥人才和技术优势，通过整合资源、优化流程，打造集生产、研发于一体的现代化电缆生产基地。在三年内，通过业务整合、产品结构调整和新建项目投产，进入国家电网和南方电网，完成100亿元的销售额，提升市场占有率;完成6个新产品的开发和市场推广，成为企业的利润增长点;招聘100名经验丰富的管理人员充实生产管理环节，突破生产管理的瓶颈问题，提升资金使用效率和设备利用率，实现5亿元的净利润。

三、内部资源和外部环境:约束性条件分析

企业资源理论(Barney，1991)认为企业是一个具有独特资源的集合体，资源因差异而呈现出异质性。企业的竞争优势主要来源于企业拥有和控制的异质性资源或称战略性资源。动态能力理论(Teece，1997)强调企业要适应不断发展变化的外部环境，企业必须根据外部环境的变化重新配置和使用内部资源和外部资源[1]。企业的资源与能力是企业的特有性质，具有难以替代性;企业资源和能力的异质性(Heterogeneity)决定了企业的竞争优势状况的差异。企业资源不仅包括经济学里所指的生产要素禀赋，更强调企业特定资源的组合，与可以在公开市场上随便买到的资源存在根本差别，这种组合使得企业的竞争优势也有所不同。企业资源异质性的存在，使得企业的竞争优势也存在差别。制定战略时，企业要充分结合自身特点，进行内部条件分析，分析企业内部资源，针对不同的产品和市场，找出自身的优势和劣势，充分发挥优势，避开劣势，制定符合自身特点的战略规划。

相对于主要竞争对手，企业的内部资源和能力评估可以直观地表现为内部资源和能力评估曲线图(见图4-12)。该种方式的优点是简单、清楚，可以把反映企业资源能力的要素详细标明，可视化程度高，缺点是没有量化的指标，属于定性的描绘，缺乏详细的描述。企业的内部资源和能力评估也可以用量化的方式，通过专家打分和计算的方式来评价企业资源和竞争能力的状况。

图4-12 相对于竞争对手的资源和能力评估

企业所处的外部环境是动态的，但在某个特定时期又是相对稳定的。外部环境包括世界经济发展状况、国内经济发展状况、行业环境、国家产业政策等。通过对外部环境进行分析，找出本企业的市场机会(Opportunity)和所面对的外部环境对企业的威胁(Threaten)。宏观因素可以借鉴PEST分析方法，即政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)四大因素，基本描绘出企业所面临的外部宏观环境[2]。企业资源在一定时期内是相对固定的，且是有限的。在给定的企业资源和外部环境约束条件下，具有理性基础和复杂行为特征的高层管理者通过调配和重组企业的内外部资源，通过分析内外部条件，制定合适的战略规划，最终实现企业价值最大化。

四、实现发展战略和竞争战略的平衡

1.“多元化”战略与“归核化”战略的选择

“多元化”和“归核化”曾经是学术界和企业界多年探讨的问题。“多元化”又分为投资多元化和经营多元化。投资多元化指企业投资在多个不相关的行业;经营多元化指企业的产品或服务分布在多个不相关的行业里。“归核化”主要指企业回归核心业务，抛弃没有竞争优势的行业和业务。到底是“多元化”战略有利于企业发展壮大，还是“归核化”战略有利于企业发展强大，可以说莫衷一是。其实，两者没有必要比较好坏，“多元化”战略和“归核化”战略都有成功的案例，关键是企业要根据自身状况和外部环境的变化，选择适合自身条件和适应外部环境的合适战略。

何种情况下选择多元化战略? 多元化战略的理论依据和基础是分散投资和经营的风险，使企业的整体规模快速扩大。多元化会带来更多的管理成本和内部协调成本，对企业管理能力有较高的要求。多元化战略的实施需要具有“阶段性”，要选择适当的时机实施多元化战略。企业处于成长阶段或创业阶段，不宜采取多元化战略。在企业的成长阶段，资金财力较小、人力资源匮乏，管理大型企业的经验不足，市场资源不充分。这时贸然实施多元化，企业有限的精力和财力被分散，无法集中资源做好某一项主业，多数情况下是失败的。当企业进入稳定阶段，企业积累了丰富的管理经验和雄厚的财力，拥有了一定的市场资源，储备了较大的人力资源;在主业做得非常强大的情况下，企业通过自身优势和外部环境分析，把握时机，可以考虑实施相关多元化。对于控股性质的企业，可以通过参股和控股途径，实施经营多元化和投资多元化，涉足多个产业和行业。

实施多元化战略的企业需要注意两点:第一，不能盲目多元化，要充分练好内功，形成一定的管理和控制能力，关键性管理人才具备较强的执行力。多元化的管理重点，一是建立有效的管理流程，设置控制点，保证资金链的安全;二是明确利润中心和成本中心，保证企业的管理规范化和运营高效化;三是进行有效的战略规划，确立确切的战略目标，推进战略的有效执行。第二，对于多元化的企业集团，应该把雄厚的产业实力作为企业集团发展的基础和支撑。产业是基础，资本运作是手段。没有产业的基础，资本运作很难取得成效。反过来，没有资本运作的支持，产业也很难快速发展，资本运作获取资金非常快捷，可以给企业带来丰厚的利润，企业应该把资本运作当作产业发展的支撑和配合。企业应该把产业当作企业发展重心，把通过资本运作获取的资金反过来支撑产业的发展，实现企业的产业发展蓝图。

何种情况下选择“归核化”战略? “归核化”战略的理论依据和基础是做自己最具有竞争优势的业务，而放弃不具备竞争优势的业务。“归核化”依然可以把企业规模做大，而且管理成本、交易成本和协调成本比多元化小。在买方市场的环境下，在竞争日趋激烈的背景下，企业要在近乎惨烈的市场上立于不败之地，某种程度上应该考虑实施“归核化”战略，做精做大最擅长的、最具竞争优势的业务，而放弃不擅长的、缺乏竞争优势的业务;有计划地放弃不具有优势的业务，集中优势资源，把具有竞争优势的产品或市场做到行业内的领先地位，让国内外同行业的企业一提到该业务领域，马上就会想到本企业。激烈的竞争催促企业走专业化的道路，实行回归核心业务的战略选择可能是市场发展到一定程度的必然选择。准备实施“归核化”战略的企业需要注意:“归核化”战略实施到一定阶段，还会实行多元化战略。回归核心业务，企业可以迅速扩大市场份额，甚至处于垄断地位。但是，企业发展到一定程度，还会有强烈的多元化发展倾向。因为在主业处于垄断地位的时候，高层管理者开始要考虑可能的产业风险，考虑更大的产业发展，这时可能要考虑多元化，一方面降低产业风险，另一方面谋求更大的发展。

2. 放弃某种业务，新进某种业务

战略是决策，战略是抉择。外部环境在变化，内部条件也在变化，企业不适应环境的方面和问题会逐步浮现出来。选择符合现状的行业、产品或市场，放弃不适应的行业、产品或市场，这是战略选择的过程。是否退出某行业或某市场，是否放弃某种产品，何时退出，何时放弃，这是一个战略决策过程。德鲁克告诫我们，为了实现未来的目标，要有计划地放弃。在战略制定过程中，选择合适的业务，放弃不合适的业务。高层管理者制定放弃计划的过程就是一个战略决策过程。管理者要考虑决策的结果，要考虑承担决策风险。判断进入或退出的业务领域，以及进入或退出的时机，为企业提供明确的发展目标及方向。放弃和新进业务都需要慎重论证，权衡成本和收益、长期战略和短期利润的关系，谨慎决策，果断出击。在执行的过程中，按照计划放弃或进入，要全力以赴达到战略目标。

放弃某种业务的依据是市场成长率较低，该市场已进入成熟期，市场竞争比较激烈，而本企业的市场占有率较低，应该整合或退出该市场领域的业务。按波士顿矩阵分析方法，属于“廋狗业务”区域;按通用矩阵分析方法，属于本企业的实力较弱，行业吸引力也不大，企业可以选择及时退出策略。放弃某种业务的成本巨大，前期的巨大投资中，部分成本将变成沉没成本，包括建立的营销网络、客户资源、现有设备技术等。(www.daowen.com)

新进某种业务的条件，按波士顿矩阵分析方法，该市场在成长发展期，市场成长率较高，本企业具有一定的竞争优势，企业可以扩大投资，实施进攻战略。或者按通用矩阵分析方法，本企业的竞争力较大，而且行业吸引力大，可以重点投资，重点发展，采取加强型战略或一体化战略。新进某种业务的成本主要体现在设备技术引进、人才的引进、营销网络的建立、市场开拓成本。新进业务领域需要经过深入缜密的战略分析，认定自身拥有的竞争优势，进行持续的投入。新进业务能否成功取决于市场的开拓能否成功，以及能否生产出符合客户需求的高质量的产品。

附: 波士顿矩阵分析法和通用矩阵分析法

1. 波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵是波士顿咨询公司创立的战略分析工具，得到学术界和企业界的广泛认可(见图4-10)。波士顿矩阵的横坐标是相对最大竞争对手的市场份额比率，以1为界限分为高低两个区域，从右到左依次为0.1、1和1.5。波士顿矩阵的纵坐标是市场成长率，从下到上依次为0、10%和20%，一般用过去两年平均市场销售增长率表示。波士顿矩阵一共划分为四个区域，分别表示金牛业务、明星业务、问题业务、廋狗业务。不同的区域，具有不同的战略定位，实施不同的战略。见图4-13。

图4-13 波士顿矩阵分析图

在波士顿矩阵中，金牛业务区域表示市场成长率较低，说明该市场已进入成熟期，进入障碍较大，本企业具有较高的市场占有率，可以获得较多的利润来源，采取的战略应该是稳定战略。金牛业务获取的资金可以支持或支撑问题业务。明星业务区域表示市场成长率较高，说明该市场在成长发展期，本企业也具有较高的市场占有率，具有竞争优势，企业可以扩大投资，实施进攻战略。问题业务区域表示市场成长率较高，该市场在成长发展期，但本企业拥有较低的市场占有率，对企业的现金流贡献率不大。本企业如果具有竞争优势，可以追加投资，扩大市场份额。廋狗业务区域表示市场成长率较低，该市场已进入成熟期，市场竞争比较激烈，而本企业的市场占有率较低，应该整合或退出该市场领域的业务。

2. 通用矩阵分析法

通用(GE)矩阵是通用电气和麦肯锡咨询公司提出的战略分析工具，比波士顿矩阵增加了坐标等级(见图4-14)。通用矩阵的横坐标表示企业竞争力，从右到左依次为1、2、3、4，企业竞争力可以通过企业内部评价的得分为依据;企业内部各因素综合评分得出的加权值反映了企业内部的综合实力和竞争能力。加权分值越高，说明企业的综合实力和竞争能力越强，即企业在内部状况方面处于强势;加权分值越低，说明企业的综合实力和竞争能力越低，即企业在内部状况方面处于弱势。通用矩阵的纵坐标表示行业吸引力，从下到上依次为1、2、3、4，可以建立行业吸引力评分表进行评分，是对行业机遇与威胁的量化评价及企业对外部环境所做出反映的程度，加权分值越高，说明企业越能利用有利的行业机会，减少外部竞争威胁的不良影响，加权分值越低，说明企业不能有效地利用有利的行业机会，企业在外部环境方面处于劣势。通用矩阵共划分为9个区域。

图4-14 通用矩阵分析图

在通用矩阵中，9个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这9个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。处于左上角的三个方格的业务，表示本企业的竞争力较大，而且行业吸引力大，可以重点投资，重点发展。采取加强型战略或一体化战略。处于右下角的三个方格的业务，表示本企业的实力较弱，行业吸引力也不大，可以迅速获利，及时退出策略或者利用战略。处于对角线的三个方格的业务，表示可以区别对待，适当盈利的策略，采取坚持或保持战略。

3. 选择“红海”搏杀，还是“蓝海战略”

合适的竞争战略可以帮助企业建立竞争优势，可以促进企业内部资源产生协同效应，迎接竞争对手的挑战。被称为竞争战略之父的哈佛教授迈克尔·波特强调指出，企业在同行业、供应商、购买者、潜在进入者、替代品五种力量的竞争状态中，通过采取低成本战略、差异化战略或聚焦战略，可以使企业在竞争中获得竞争优势。制定竞争战略要根据企业内部优势和劣势，剖析企业所处的外部环境，选择合适的竞争战略。以波特理论为代表的竞争战略理论为“红海”竞争提供了战略思想和战略方法。钱·金和勒妮·莫博涅(2005)提出了“蓝海战略”，鼓励企业敢于冲破激烈竞争的“红海”，开创新的市场空间和市场需求，同时追求机会最大化和风险最小化。“蓝海战略”强调价值创新，开创新的需求，为客户创造价值。金和莫博涅给出一个很好的战略分析工具，即价值曲线图。在价值曲线图上，可以直观地标绘出影响竞争的元素，可以描绘竞争对手的价值曲线，可以看出主要竞争对手的战略布局图，同时也可以描绘企业自身的价值曲线，确立自身的战略布局图。选择“红海”搏杀战略，还是选择“蓝海战略”，需要根据企业的条件和能力而定，因为选择“红海”与“蓝海”，既与行业紧密相关，又与企业特征有很大关系。

(1) 企业选择“红海”搏杀的理由和成本。在现实中，多数企业以及企业的多数业务属于“红海”搏杀战略。多数企业习惯于选择已有的市场需求空间，致力于现有需求的争夺。在“红海”竞争过程中，企业竞争采取的战略大多符合波特的三个战略类型之一。有些企业采取低成本战略，通过经验效应、规模效应等降低成本和费用;有些企业采取差异化战略，通过提供具有差别化的产品和服务，巩固一定的市场;有些企业采取专一化战略，主攻特定的细分市场和顾客群。激烈的竞争促使企业必须设法获取竞争优势，否则就很难生存。

企业选择“红海”战略可能基于的多种原因:由于有现成的市场需求和市场空间，企业进入成本和要求都低，只要抢夺到一定的客户，企业就可能获得生存与发展，很多企业选择该种途径进入“红海”市场。由于某些行业经营进入成熟阶段，很难开发出新的需求，只能对现有需求进行抢夺。由于企业自身条件制约，企业管理水平、市场资源、人才资源等都缺乏，无法开发出新的市场需求，没有能力为客户创造价值，只能选择进入“红海”市场进行竞争。“红海”搏杀的代价往往是大量企业的倒闭，生存下来的企业多数靠低价竞争，在激烈的竞争中，很多企业靠低价取胜，蚕食利润;有些企业偷工减料，降低质量标准，为后续的市场埋下隐患;有些企业靠长期占有供应商的资金维持运营。“红海”战略的战略布局曲线图很有特点，本企业与主要的竞争对手的战略布局曲线比较相似，见图4-15。

图4-15 红海战略的战略布局曲线图

(2) 企业选择“蓝海”战略的条件和成本。“蓝海”理论给了我们启发，进入“蓝海”市场，需要企业具有独特的定位，善于挖掘客户的特定需求，为客户创造了现实的价值。对于习惯于“红海”搏杀的企业来说，进入“蓝海”市场需要具备较强的资金实力和专业技术积累，而且在同行业中要走在技术、市场和服务能力的前沿，在市场上被广泛认可。部分企业进入“蓝海”领域，开辟了竞争很小甚至没有竞争的产品和市场领域，拓展了新的市场空间，创造了新的市场需求，为客户创造了新的价值，企业会得到很好的发展(见图4-13)。以手机为例，中国是手机消费大国，手机曾经是少数群体能买得起的产品。一部手机价格昂贵的主要原因之一是手机的功能很多，照相、摄像、录音、上网等。随着手机市场的竞争越发激烈，手机厂家开始寻找新的市场。假定本企业想抛开激烈竞争的“红海”市场，希望开拓没有竞争的“蓝海”市场，本企业聘请的调研组进行市场调研，市场调查结果发现，在客户群体中，相当的手机功能并没有使用，多数手机只使用通话和发短信功能。有企业针对手机的“功能过剩”，有企业针对只需要通话和发短信功能的消费群进行战略创新，进入低端市场，创造了低端消费者的需求，满足特定消费群体的需求。通过低价方式，企业顺利进入该新的市场业务领域，扩大了市场份额，取得更好的发展(见图4-16)。图中很清楚地表现出主要竞争对手的战略布局，主要竞争对手的手机功能齐全，价格较高，主要满足商务消费群的需求。而质量水平、服务水平与本企业基本相当。本企业的价格水平远远低于竞争对手，显然是以占领低端市场为主要战略意图。在这种情况下，我方明确本企业的最适当的“卖点”是非常低廉的价格，满足消费者通话和发短信的需求，而且“卖点”非常突出。围绕低价格、低成本，企业尽量提升服务水平，进行战略布局，独到的企业定位，独特的战略布局曲线图直观地反映了本企业战略布局图。先驱如何避免成为先烈? 经济博弈论曾告诉我们，先行者可能得益。同时，先行者也承担巨大的先行风险，先驱可能成为先烈。无论选择“红海”搏杀，还是“蓝海”战略，企业在战略、战术层面都需要谨慎对待，需要做充分的论证与准备，准确的定位和科学的规划才能使企业脱颖而出。

图4-16 蓝海战略的战略布局图

五、核心战略与辅助战略

有些企业的战略规划非常庞杂，有些企业还借助咨询公司的力量，提出了难以琢磨的一大堆战略目标，加上市场分析、竞争对手分析等方面的图表和数据，高层管理者把大部分精力花费在填写数据和接受访谈上，而对战略的全局性把握缺少更多的思考，最后，制定出来战略规划往往是一个图表和数据的堆积。所以，战略执行效果并不能如愿，高层管理者们也无所适从，无法用简单的语言清楚地表达企业的战略，很多战略规划的内容并没有落地。其实，简单、合适、有效是战略规划的最佳状态。战略规划可以分为核心战略和辅助战略两部分。核心战略主要解决企业在某阶段的总体竞争和发展的思想;辅助战略解决采取哪些行动支持企业的核心战略。Eric G. Flamholtz(2004)把核心战略定义为企业或者经营单位将如何参与竞争的总体思想，辅助战略阐述的是企业或者经营单位要采取哪些行动来支持企业的核心战略。在制定战略规划的过程中，我们也可以分为总体战略和职能战略两部分。如果把总体战略的关键点看作核心战略，职能战略看作辅助战略，两种分类方法基本一致。职能战略是指各个职能范畴如何采取行动支持总体战略，可以分为营销战略、人才战略、研发战略、品牌战略等(见图4-17)。

图4-17 战略鱼刺图