一、组织结构与人力资源计划

战略委员会是战略规划的最高领导机构，属于董事会下属机构，主要由企业高层管理者组成。战略委员会的主要职责是审核战略规划、把握战略发展方向和进行战略评估(见表4-1)。根据战略委员会的安排，企业成立临时跨职能工作团队——战略规划工作小组。战略规划工作小组对战略委员会负责。战略规划小组组织成员设置见表4-2。该战略规划项目小组属于跨职能临时工作团队，是从各个职能部门抽调的合适人员组成。战略规划项目团队成员来自于市场、生产、产品、营销、人力资源和财务等职能部门，队员之间要做到专业互补、经验互补、能力互补和职能互补，组成有效的项目工作团队，在一段时间内，集中进行战略规划(见图4-7)。

表4-1 战略委员会成员

表4-2 战略规划工作小组

续表

图4-7 战略规划项目工作团队

二、工作任务分解和责任分配矩阵

项目工作团队首先要做的是工作任务分解，可以根据不同的标准进行分解。这里根据战略的管理过程进行分解，先是前期准备，做好团队组建，确定战略目标，明确战略指导方针，进行内外部环境条件分析。然后，进入战略制定阶段，选择合适的战略框架，确定企业的发展战略或竞争战略。最后是战略执行和评估(见图4-8)。需要注意的是，战略的制定需要结合企业实际情况，选择合适的战略框架。战略规划有很多种框架，集团战略偏重于发展战略，面向市场的企业偏重于竞争战略。对同一个公司，可以按照核心战略、辅助战略、运营战略的框架，也可以按照市场战略、产品战略、营销战略、人力资源战略等职能战略的框架选择合适的战略框架，不必生搬硬套某一个战略框架。

针对分解的工作任务，要做到每一项任务都有专门的人来负责，每一个人都有具体的事来负责。责任分配可以用直接表述的方式，也可以采取责任分配矩阵的形式。见表4-3。责任分配矩阵比较直观地显现出每一项工作谁负责、谁参与、谁审核。

图4-8 工作任务分解

表4-3 责任分配矩阵

注: F负责; C参与; S审批

三、制定战略规划的TQC计划

1. 甘特图计划

甘特图计划比较直观地展示战略项目进展的时间安排，包括具体的工作内容，每一项工作的开始时间和结束时间，横道线表示持续的时间。前后工作的衔接时间也一目了然，所有的团队队员都容易明白自己负责的工作的时间安排，以及如何与队友的时间配合，实现管理的可视化和规范化(见表4-4)。

表4-4 甘特图计划示意图

2. 项目进度的里程碑计划

里程碑计划是战略管理过程中具有重要意义的时间节点，在这个时间节点上实现了或者完成了某个战略性事件。里程碑计划中的里程碑事件要尽可能具有代表性，对于整个战略管理起到重要的作用，而且，本事件如果不能完成，就会直接影响到整个战略项目的进度计划(见表4-5)。(www.daowen.com)

表4-5 里程碑计划

3. 质量保证计划

战略规划对企业的生存发展起到关键性作用，任何企业都要进行战略规划。战略规划工作团队如何保证战略规划效果，实现战略意图和战略目标，这是战略管理的核心。战略规划工作团队应该制定详细的质量保证计划，保证制定合理的战略规划书，保证战略规划得到有效落地，进而保证战略目标的实现。

制定战略过程中，对外部环境和内部条件要分析透彻。外部环境包括从国际经济大环境到国内经济环境，再到行业发展趋势，最后具体到企业直接面临的市场情况，要确保环境分析的可靠性和有效性。内部条件主要是指明确本企业的优势，这一点说起来容易，但在实际工作中很难做好，很多企业不清楚自己的优势，有不少企业在战略规划中罗列很多优势，后来经过分析发现，这些其实并不是本企业的优势。因为，如果本企业拥有的资源别的企业也拥有，或者很容易就可以得到，这就不是本企业的优势。只有本企业独立拥有的，或者大家都拥有，但其他企业无法达到本企业水平的，才可以看作是自己的优势。战略规划不能忽视问题，但更重要的是抓机会。机会具有多变性特征，同一个事件对有些企业来说是机会，对另一些企业可能就不是机会，这取决于企业的实际状况。只有具备了某些内部条件和基础，才可能获得某些机会。项目团队在外部环境分析时，要确认是否是本企业的发展机会，本企业是否能抓住该机会，这是战略规划的重点。

战略规划要进行反复论证，做到有效决策。战略规划是高层管理者的责任，也是每一名员工应该关注的重要事件。战略规划要经过自上而下，然后自下而上的反复论证过程。一线的销售人员可能最了解市场的变化和客户需求变化，最先感受到企业自身存在的问题;一线的生产人员是产品和服务提供者，他们能最深刻地感受到产品的质量变化，战略性任务可能与他们直接相连。基于此，战略规划团队构建好基本框架之后，一定要反复集体座谈和个别访谈，捕捉提炼一线员工的观点和建议，完善充实战略规划。反过来，基层员工缺乏对整体的把握，缺乏战略规划的方法和框架。战略规划团队发挥专业优势，积聚智慧，广泛搜集信息，选择合适的战略框架，运用合适的战略规划方法，构建最终的战略规划。战略规划需要向下宣传引导，让一般员工明确企业的战略意图，共同为实现战略而工作。

战略管理的重点在于战略执行，保证战略的落地。在实际工作中，很多企业制定了华丽的战略规划书，包括自己团队制定的或请外部咨询公司帮助制定的，但是很多公司的战略没有落地，造成前功尽弃的严重后果。战略执行是一个持续行为，贯穿于企业的经营过程中，要通过组织来保证战略的贯彻执行。总裁或CEO是战略执行的第一责任人，下设专门的职能部门，负责战略管控和战略执行，而企业战略委员会作为战略的最高管理机构，进行战略方向的把控和定期的战略评估。

4. 资源分配计划

战略规划需要预算。预算的本质就是考证实现战略规划需要哪些资源的支持。预算的过程在很大程度上就是制定人力资源、财务资源和物质资源分配计划的过程。预算的过程就是核算企业的资源配置在哪些科目上，每个科目在某段时间投入的数量是多少。战略执行需要足够的资源来支撑，但企业的资源是有限的。在战略规划的过程中，要权衡资源和战略的匹配性，根据战略规划的要求进行资源分配。在战略执行过程中，要有计划地配置资源，选择合适的时机尽可能优化资源配置。资源的分配计划也是战略执行的成本计划。预算制定完毕之后，就等于建立了战略执行绩效评估的标准，以此来评估战略执行的绩效。如果企业可支配资源与企业战略执行计划不平衡，企业就需要对战略执行计划进行调整。

在战略执行期间内，资金是企业最重要的资源之一;要制定详细的资金分配计划，保证对战略执行的资金支持和保证。资金分配计划可以是表格形式的(见表4-6)，也可以是柱状图形式，如果按照科目来分类预算，形成柱状图比较直观，一目了然(见图4-9)。资金分配按照时间来分类预算，也可以形成柱状图(见图4-10)。

表4-6 资金分配计划表 单位:万元

图4-9 按科目分类的资金使用计划

图4-10 按时间的资金使用计划

四、战略制订的流程

假设企业属于集团公司，由集团总部和下属子公司组成。集团总部设定多个职能部门，对下属子公司进行战略管控或经营管控。集团范围内的战略制定需要遵循一定的流程，可以达到明确工作路径、提高工作效率、降低各种风险的目的。集团公司可以编制五年战略规划，属于整体发展战略;而直接面对市场的子公司可以编制三年战略规划，属于经营战略或者竞争战略。战略规划制定过程中，需要上下互动，反复论证。首先组建“跨职能工作团队”，成立战略规划工作小组。在一定时期内，战略规划工作小组主要负责战略的制定工作，对子公司报上来的战略规划进行审核，给出专业意见，然后报请集团战略委员会审批。战略委员会代表董事会，对集团公司及其子公司的战略规划进行审批。最后，战略规划工作小组办理批复手续，战略开始生效，进入战略执行阶段。同样，战略规划的修订需要经过战略委员会审批，相关分管职能部门办理批复手续，修订才能生效。遵循一定的流程，可以保证战略规划的系统性、协调性和严肃性，避免随意调整战略的情况发生。战略制定流程见图4-11，具体的附表见表4-7。

图4-11 战略制定审批流程

表4-7 战略规划制定审批表