一、战略性思考是高层管理者的责任

战略引领企业方向。对企业来讲，高层管理者掌握很多的信息和资源，最了解企业的历史和发展历程，最能把握企业的发展方向，所以有责任进行战略性考虑。高层管理者应该纵览企业发展历程，考虑企业的使命，建立内部规则和制度，维系各种关系，推动企业变革。高层管理者需要思考的战略性问题包括企业的发展方向、企业的潜在机会、企业的做事时机、企业的用人策略、企业的有计划放弃。高层管理者需要养成战略性思考的习惯，应站在未来的高度，拿出更多的时间进行战略性思考。高层管理者应该掌握外部环境的动态变化，判断重大变革时机的到来，对产品和营销进行持续创新。对于战略问题的思考是一种理念，也是一种习惯，高层管理者应该有意识强化这一理念。高层管理者凡事要从战略出发，既有依据，又有章法，在长期的思考和论证过程中，逐步形成战略性思维和观念。德鲁克指出，企业必须有战略，战略管理是高层管理者的核心任务。

二、战略性思考:领会战略的特性

1. 战略具有动态性

企业的战略具有动态性，不仅取决于外部环境的动态变化，还取决于企业自身的生命周期。企业具有生命周期，每个阶段的战略各有特点。美国学者伊查克·爱迪斯(1989)把企业生命周期比作人的成长过程，把企业生命周期细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期等几个阶段，从可控性和灵活性两个维度来分析每个阶段的特点。为了更容易被人们理解和接受，借鉴产品生命周期的阶段划分依据，可以把企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期、转型期四个阶段，而把可控性和灵活性两个维度引入进来(见图4-3)。

图4-3 企业生命周期中的可控性和灵活性

由图4-3中曲线可以看出，企业在初创期和快速成长阶段受外部不可控因素的影响较多，企业的灵活性较强。在快速发展和扩张的过程中，内部条件和外部环境都在动态变化，从内部的制度、流程到员工的思维习惯还没有形成定势，所以，企业需要变革创新时，或者需要战略调整时来自内部的阻碍较小。企业在成熟期阶段制度、规范和流程基本完备，企业对内相对处于容易控制阶段，逐步形成了固定的风格与习惯，按照预定轨道前进，同时，企业长久以来积淀了特有的企业文化，高层管理者和员工都有追求稳定的思想倾向，对于较大变革缺乏激励和动机，所以，企业灵活性相对较弱。在转型期阶段，企业面临较大的问题，可能企业已经不能适应外部的环境，面临一定的生存危机，如果企业不改革，就面临灭亡的危险，所以，企业需要重新打破内部规则，进行内部规则的重新调整，从组织到文化，再到流程，乃至管理方法等都要发生巨大的变化，提升企业灵活性。在企业生命周期的不同阶段，需要制定符合该阶段特点的针对性战略。在初创期和快速成长阶段，强调成本战略、营销战略，在成熟期阶段，强调品牌战略、发展战略，在转型期阶段，强调有计划地放弃。

2. 战略具有不可复制性

每个企业的特点不同，优势和劣势也不相同，为客户提供的价值曲线不一样，所以，企业的战略具有不可复制性的特点。企业需要根据自身的内部条件和外部环境，判断可以为客户提供怎样的价值，根据特有的价值曲线，选择合适的战略。对于企业来说，市场份额、供应商、生产能力、配送物流能力、管理团队、专业人才等反映了企业的价值状况。企业的基本条件不同，采取的战略也应该不一样。有些企业的战略非常成功，但无法照搬过来，因为基本禀赋和条件不同，别的企业的资源和能力，可能本企业不具备，或者某一细微的差别，可能导致战略的大相径庭(见图4-4)。比较企业A和企业B的价值曲线可以看出，企业A的生产能力、配送物流能力强大，但供应商方面较弱;企业B具有很强的管理团队，但生产能力、配送物流能力、专业人才力量较弱。两个企业在制定战略时，要充分考虑这些因素，制定符合自身特点的战略。

图4-4 客户价值曲线

3. 战略规划的成本递减性

经济学里的学习曲线(Learning Curve)是反映单位产品生产时间与所生产产品的总量之间关系的一条曲线。横轴代表累积的产量数，纵轴代表单位产品生产时间(见图4-5)。在学习曲线的基础上，波士顿咨询公司的Bruce D. Henderson (1960)提出了经验曲线(Experience Curve)，研究发现，一项生产任务如果被反复执行，它的生产成本将会降低。成本降低的原因可能是由于重复工作所带来的学习效应，也可能是方法的改进带来成本的降低，还可能是了解需求者的偏好进行创新而降低成本。学习曲线和经验曲线效应告诉我们一个道理:个体或组织越是经常反复执行同一项任务，完成该项任务所付出的成本代价越小。因为个体或组织反复做该项任务，对该项任务的熟悉程度提高，进行工作方法和工作流程的改进，积累越来越多的经验，工作效率就越会提高。

战略的制定和执行是企业的一项长期坚持的任务，需要付出一定的成本，包括时间、精力和费用。企业对于战略制定与执行也符合学习曲线效应。发展中的企业或者刚开始起步的企业，刚开始制定和执行战略时非常困难，执行成本较高，在一定程度上还会带来困惑，甚至混乱。对于战略制定和战略执行的困境，企业高层管理者不必慌乱。根据学习曲线效应理论，随着企业对战略的反复制定和执行，开始积累经验，总结教训，优化流程，简化方法，学习曲线效应出现之后，制定与执行战略的成本会降低。执行到一定年限后，就会发现战略执行比原来顺利多了，执行成本也大大降低了，战略为企业确定了发展方向，指导企业有步骤地实现战略目标。

图4-5 学习曲线效应

注:学习率表示生产2n个产品的单位生产时间与生产n个产品的单位生产时间的比率。比如，学习率为80%，即第二批生产同样数量的同样产品，所需的单位平均生产时间为第一批的80%;在现在的基础上，产量再翻倍，所需的单位平均生产时间为现在的80%。

三、战略性思考:用人所长，激发潜能

对于快速发展的企业来说，最稀缺的是人力资源，最宝贵的也是人力资源。当今社会的人才似乎并不缺乏，但是，寻找到对企业有认同感、在某个领域学有所长、能与同事达成默契，且能做出业绩的合适员工，并不是一件容易的事。企业需要一个管理团队，优秀的管理团队由一批精英人才组成，每个人都有自己的专长。帮助员工找到能发挥能力和专长的空间和机会，是管理者的责任。德鲁克指出，在某些方面越是优秀和突出的人才，在另一方面的弱点就越明显，因此企业要推行人才开发战略，有效发挥人力资源的潜力，提高员工工作绩效。德鲁克还给企业提出过重要建议:做你最擅长的事。言外之意，企业尽可能不要去做自己不擅长的事。对企业来说，充分发挥自身优势，集中优质资源，把某一领域做到最好，这符合“专业化分工”的发展趋势。

在精英组成的企业管理团队里，员工最需要什么? 这是企业家必须明确的问题。员工可以分为若干层面，对于知识型员工来说，最需要的是同事的认同感和自身价值的充分体现。因为知识型员工的特点是自尊心非常强，凡事都有自己的观点和思想，容易固执，不容易被说服。但是，知识型员工却希望得到同事的认可，对于自己的工作方法、工作思路，甚至某些观点和看法，都希望得到同事的共鸣。知识型员工最希望实现自身价值，主要表现在可以充分发挥自己的专长和作用，为企业和组织做出贡献，并得到企业和组织的承认。知识型员工可能经常会思考，我能为企业做些什么? 我的专长如何能在企业里发挥? 如果员工主动提出可以为企业做哪些事，这说明该员工在寻找发挥自己专长的途径，企业应该给予全力支持与帮助。

企业管理团队的成员都有专长，在精力和时间约束条件下，员工应该在自己最擅长的领域有所突破。安排每个员工去做他或她最擅长的事，降低时间成本和机会成本，实现人才的优化配置。企业应该顺势而为，因势利导，充分发挥员工的专长，让员工感到自己的价值得到体现。凡事都有两面性，员工在某些方面有所擅长，在另一方面就必有所短，企业要用人所长，而避其所短。反过来考虑，如果企业不能做到用人所长，把一个员工放在不能发挥其优势的岗位上，在这个不合适的岗位上，员工的工作绩效往往不佳，不能得到同事的认可，更不能实现员工的自身价值，这就是人才的巨大浪费。

1. 企业用人所长的人才战略要有具体的载体，落实在细微处

用人所长，把合适的员工，放入合适的岗位上。在适合自己的岗位上，员工可以左右逢源，游刃有余，充分发挥自己的优势和专长，有能力为组织做出贡献，员工感到自己的价值得到了体现，自己的工作得到了认可。从马斯洛的需求层次理论来看，人的低层次需求得到满足之后，更多的是追求受到尊重和自我价值实现的需要。当不再为衣食住行奔波，人就开始追求一种境界:做自己喜欢做的事。也许做这件事并不能带来经济地位的改变，也不能带来社会地位的提升，但是，人可以不顾一切，抛开高薪的吸引和其他功名的诱惑，全力以赴，做自己喜欢做的事，这时，人的智慧和才能可以发挥到极致，这就是人才的合理配置问题。(www.daowen.com)

用人所长，发挥每一个员工的主观能动性。在公司这个狭小的空间内，却可以为每个员工提供较大的空间，鼓励员工主动提出自己想做的或能做的事，让每个人做他最擅长的事。对于知识工作者来说，如果每个员工都能做自己最擅长的事，员工的才智能得到最大限度的发挥。所以，员工提出想要做的事情，或者提出可以做的事情，上级领导要给予积极的支持和引导，并提供尽可能好的条件。因为员工主动提出做某件事，可能是发挥其专长的最佳时机，也是进行人才潜能开发的最佳时机，如果工作得当，给公司带来的价值是难以估量的。相反，如果对员工提出的建议轻易否定，就会打消员工创新开拓的积极性，相当于对员工主动为组织贡献智慧想法的否定，员工的工作主动性会逐步减弱，工作绩效会降低，这样的结果是对人力资源的巨大浪费。

用人所长、以人为本要落在实处。无论是“人性善”还是“人性恶”的假设，无论采取何种约束机制或激励机制，企业都应该让员工感到在本组织里的一种尊严感。假设只有对企业价值观具有认同感的员工进入组织，员工进入组织后，企业在一定的规则框架下，给员工提供自由的发挥空间和足够的工作平台，并赋予充分的信任感。特别是对于知识工作者来说，他们具有较为强烈的自尊，也有着较多的选择机会，更加看重企业对自己的认可度，更加关注自身价值是否得到实现。如果人本关怀落在实处，所获取的精神激励非常巨大，产生的效用往往超过物质激励。在之后的过程中有两种可能。一种是该员工根据工作需要，消耗和占用了适当的企业资源，但为组织做出了较大的贡献，可以继续留用和扩大授权;另一种是该员工过于狭隘，占用企业较多资源，但并不能融入本企业的文化，不符合本企业的价值观，最终也没有为组织做出贡献，可以有计划地淡出个别员工。

2. 企业在推进用人所长的人才战略时需要关注的问题

用人所长，要注意对员工的适度开发，积极进行知识培育。人才的知识存量在一定时间内是有限的，而外部环境在变化，企业员工也要不断地修正和调整，包括知识结构的完善和思维方式的提升。知识本身也在更新，员工必须不断吸收外部信息和知识，以适应新的外部环境。企业用人所长，要注重及时对员工进行开发，通过培训、参与决策等途径，让管理者了解公司的决策过程和外部宏观经济的发展状况，以适应外部环境的变化。

用人所长，要注意引导员工的团队与合作的意识，注意形成有效的合力。如果企业能做到用人所长，这只是完成了人才战略的第一步，接下来，需要突出强调的是团队意识。每个员工的潜能得到发挥，如果不能很好地协作，就不能形成一个聚焦的合力，假设每个人都不愿意与他人合作，这样的群体很难在一定时间内达到组织目标，也很难实现组织战略意图。团队意识就是要求每个员工都要关注组织目标，关注同事在做什么，需要与同事如何配合等。如果每个管理者都能发挥专长，且彼此之间能实现默契合作，个人绩效和组织绩效都会大大提升。

用人所长，要注意推动员工在其最擅长的领域进行变革创新。变革创新不是企业家一个人的事情，而是整个组织的协同变革创新。为此，每个员工都应该在自己所擅长的领域进行创新变革。因为外部环境在变化，企业内部条件也在变化。在动态的环境中，员工对自己最擅长的领域把握得非常准确，占有的信息最为充分，也是最可能提出创新变革的人员。任何员工都应该在最擅长的领域承担起变革创新的任务。对于外部市场需求的变化、竞争对手的变化及可能出现的替代品等变化，每个员工都应该保持敏锐的洞察力，并且具有较强的能力去推动变革创新，以适应外部环境的变化。

用人所长，要注意处理好对员工的“加压”和“松绑”的关系。每个管理者的认知深度和视野广度是不同的，决策能力和决策水平也存在差异，企业管理者要注意处理好“加压”和“松绑”的关系，找到一个合适的平衡点。“加压”主要体现在企业董事会对管理层以及管理层对下属业务单元施加压力。董事会要求经营团队完成经营计划，并有效推进战略实施，经营层通过压力传递，传给每一个业务单元，促使管理者完成经营任务。任何场合，“鞭打快牛”现象比较普遍，一个人工作越是努力，公司对该员工的期望值越高，施加的压力也越大，达到一定的临界点后，可能使员工出现突然性茫然。“松绑”主要是让经营主体发挥主观能动性，不要让外部压力束缚手脚。不少业务单元，经常受到来自于组织内部的各方面指导，或者基于组织安排而推行新的管理方法和思路，这在一定程度上干扰了业务单元的正常运行，还可能打乱经营者的经营思路，如果处理不好，不利于业务单元的正常运营。

四、战略性思考:考问自己、修正自己

1. 高层管理者都有“管理的生命周期”

美国哥伦比亚大学的Hanbrick和Fukutomi提出了管理生命周期理论，该理论认为管理者都存在管理的生命周期，在管理生命周期的不同的阶段，管理者呈现出不同的表现和特点。该理论把高层管理者的管理生命周期分为受命上任期、探索改革期、形成风格期、全面强化期和僵化阻碍期五个阶段。管理者的业绩与时间之间呈现一种关系，可以用曲线(类抛物线)表示，见图4-6。整个曲线先升、后平、再降，表明了企业管理者的管理具有一定的生命周期特点。管理生命周期理论认为在刚上任阶段，高层管理者对职务知识知之较少，信息来源不广，权力较弱，但充满期待;进入探索改革阶段，高层管理者对职务知识开始熟悉，信息源开始变广，任职兴趣高，有了部分权力，积极谋求更大发展。在全面强化阶段，高层管理者对职务知识完全熟悉，依赖少数信息源，权力强，任职兴趣开始下降，认知和行为模式和领导风格定型并全面强化，并得到多方认可。在僵化阻碍阶段，高层管理者对自己的认知行为模式和领导方法达到固执的程度，刚性达到极点，不愿接受任何外来新事物和新方法，也不想做任何改变，排除持不同政见者，原来成功的经验开始成为包袱。

图4-6 企业管理者生命周期曲线

2. 高层管理者必须愿意且能够改变自己

管理的生命周期理论给了我们启发，管理的生命周期的规律决定着每一个高层管理者的管理生命都要经历一个发展、成熟、衰退的过程。高层管理者要经常反省自己、修正自己、改变自己。企业发展过程始终处于变化之中，包括企业的特征变化、外部环境的变化、下级员工的变化以及企业文化的改进等，这些都需要高层管理者改变自己的角色，改变自己的关系，改变自己的行为，以适应企业管理的需要。企业可以划分为正在成长的企业和相对成熟的企业两种类型。正在高度成长的企业更需要高层管理者不断调整自己，以适应企业的发展。高层管理者在某些领域中具有一定的知识、能力和经验，在某个特定时期肯定是适任的，甚至是出类拔萃的。在成功的基础上，高层管理者逐步建立自己的管理风格，总结自己的管理经验，并且具有强烈的自我强化趋势，逐步形成独特的、令人称道的成功管理模式和管理风格。但是，随着时间的推移和高层管理者学习能力的下降，面对复杂的、动态的外部环境，高层管理者的管理能力的提升可能跟不上企业对高层管理者的更高特殊要求。这时，高层管理者如果不能有效提升自己，仍然延续以前的、曾经获得成功的固有思维和经验，就可能进入了管理生命周期的后期阶段，这些曾经成功的方法和经验反而成为企业发展的阻碍。

因此，高层管理者的战略性思考，就要勇于有计划地自我放弃，敢于自我剖析，摒弃已经不符合新环境的成功经验，从战略高度更新自我、完善自我。具体表现为日常管理过程中，管理者应该经常进行自我考问:哪些方面需要提升，哪些方面需要改进，哪些方面需要摒弃，持续学习，积极吸取新鲜的知识和理念。管理者在终身学习的过程中一方面延长了管理生命周期，另一方面，推迟了僵化阻碍期的到来。如果有一天高层管理者发现，自己已经不能适应新的环境和要求，无法完成企业管理的目标，应该敢于急流勇退。特别是创业者，应该寻找和培养合适的接班人，把事业推向新的视野。做企业就像接力赛跑，在企业使命和目标确定的情况下，每一任管理者都应遵循企业的使命和目标。在每一个阶段，每一个高层管理者都有机会发挥自己的智慧和主观能动性，把企业推向新的发展台阶，达到新的高度。每一任高层管理者完成历史使命后，再寻找到新的接力者，企业发展才可以长久不衰，企业的使命最终可以实现。

五、战略性思考:适当的时机，做正确的事

企业资源是有限的，高层管理者要有能力判断应该把企业资源配置到何处。管理者应该进行战略性思考，根据经济发展趋势，宏观上考虑国家的产业政策，如产业结构的调整与升级等;中观上考虑行业发展情况，如行业竞争状况、生命周期状况等;微观上考虑本企业的优势状况，制定本企业未来几年资源配置计划，明确企业未来投向哪些领域。高层管理者通过战略性思考，有计划、有步骤地支持本企业的某些行业，做正确的事。企业是否正在做正确的事取决于高层管理者的决策。高层管理者的决策来源于决策者获取的信息，信息的充分程度决定了决策的正确程度。从理论上说，正确的决策来源于信息的相对充分程度，但是，信息不可能完全具备，不具备的信息点就是决策存在的风险。企业在任何情况下，永远不要忽视风险，应该充分考虑存在的风险，估计风险带来的损失和可能发生的概率，进行过程风险监控，并制定预案，进行风险管理。

高层管理者必须对外部环境的变化保持一定的敏感性，必须有能力判断重大变革时机的到来。重大的发展机会永远垂青有准备的企业，责任在肩的高层管理者需要进行战略性思考，判断重大变革时机的到来，为重大变革做好充分的准备。重大变革必定有重大机会，企业要事前做好计划，准备好人力资源和物质资源，选择适当的时机和策略。企业高层管理者对于外部市场需求的变化和竞争对手的变化，以及可能出现的替代品的出现，应该保持敏锐的洞察力，并从机制上和组织上保持较强的调整能力，以适应外部环境的变化。高层管理者需要从战略高度对企业的成长进行管理。例如把企业的成长过程分为几个阶段，在每个阶段，把最重要的、必须完成的事情界定清楚，制定切实可行的推进计划。高层管理者有责任监管并督促实现每个发展阶段的重要任务，如果没有实现这些计划，就相当于高层管理者没有实现战略性任务。

六、战略性思考:看未来，重机会，不盲从

德鲁克提出企业管理者要重视未来而非过去，重视机会而非问题，重视创新而不盲从。企业的迅速发展需要着眼未来，抓住机会，办出特色。高层管理者应该把注意力放在未来，未来是可以规划出来的，通过今天的布局，可以看出企业未来的状况。而拥有未来需要企业现在周密思考，果断决策，抢在竞争对手之前进行技术和市场创新，进行有计划地放弃，淘汰不符合未来需求的产品和技术，在本领域永远处于前列。高层管理者要把更多的精力放在抓住机会上，审慎决策，快速执行，同时，高层工作团队要具有较强的执行力和现场力，对于重大机会，要具备把机会变成现实的能力。企业制胜的基础是办出特色、不盲从。高层管理者要有冷静的头脑，避免羊群效应，坚持不懈地培养自己的特定市场。另一方面，关注自己的客户市场变化，另一方面，积极积累资源和人才，巩固已有的强项市场，选择适当的时机进行市场创新和开拓。做企业不要一哄而上，因为进入“红海”搏杀之后，能取得预期收益的企业寥寥无几。做企业也不要一哄而散，即便是小市场，如果做出特色，也可以处于垄断地位，处于不可替代的位置。