一、战略理论发展的重要里程碑

正如大多数理论一样，战略理论经历一个逐步完善和丰满的过程。战略最初用于军事领域，后来逐渐应用到企业，并被广为接受。阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred D.Chandler，1962)在其著作《战略与结构:美国工业企业史的若干篇章》中，考察了20世纪前期美国大企业结构的转变过程并得出重要结论，企业的组织结构要随着战略而调整，战略与结构呈现互动关系，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基者之一。彼特·德鲁克(Peter F. Drucker)早于1954年在《管理的实践》中指出，企业应考虑我们的事业是什么，我们的事业应该是什么，我们的事业将来应该是什么，进一步还提出谁是我们的顾客，顾客的认知价值是什么，我们如何从中获得回报等问题，为后来的战略研究提供了理论框架。在其1964年出版的《成果管理》中正式提出战略概念和战略思想，并对战略规划进行了精彩的描述:战略规划是一个决策的过程，战略规划是一种责任，是提高企业家绩效的唯一途径，战略规划是把企业的稀缺资源放在合适的位置上，战略规划必须承担更大的风险。评价战略规划是否有效，主要看战略决策者是否把稀缺资源放在将来可以取得关键成果的行动之中。高层管理者需要战略性思考，关注战略，关注流程，关注运营，关注合作，做到协同运营。德鲁克告诫我们，战略着眼于未来，今天的现状是昨天决策的结果，而未来的事是今天需要考虑的;要清楚下一步要新做的事情，要学会有计划地放弃，选择新做的事和放弃某些事就是战略选择;对企业来说，哪些业务需要“加强”，哪些业务需要有计划地“放弃”，哪些业务是“不可为”的范畴，这些都属于战略范畴。伊戈尔·安索夫(H.Igor Ansoff，1965)出版《公司战略》一书，1972年，安索夫正式提出“战略管理”(Strategic Management)的概念，1976年出版了《从战略计划到战略管理》，1979年出版《战略管理论》，由于他对战略管理框架体系做出里程碑式的贡献，被称为“战略管理”的鼻祖。迈克尔·波特(Michael E. Porter)被称为“竞争战略之父”，他(1980)提出著名的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”，形成了竞争战略的理论体系。企业参与竞争的产业是关键的外部环境，而竞争对手、供应商、客户、潜在进入者、替代产品或服务五种竞争作用力是驱动产业竞争的主要力量。波特进一步指出，企业在与五种竞争作用力抗争的过程中，可以实施低成本、差异化和目标集聚三种基本竞争战略。Eric. G. Flamholtz与Yvonne Randle(2004)指出，战略的重点在于识别战略性问题，选择合适方法解决这些战略性问题，并进一步解决与这些战略性问题相关的组织发展问题，他们还指出，战略不仅包含竞争，还包含期望的成就。钱·金与勒妮·莫博涅(2005)提出“蓝海战略”的崭新逻辑，认为企业战胜竞争对手的办法是停止那种试图击败竞争对手的做法，而集中全部资源和精力进行价值创新，开拓新的、无人竞争的市场空间。他们同时指出，价值和创新同样重要，否则就不是价值创新，而变成技术创新或价值创造了，要成功开创“蓝海”，既要为客户提升价值、创造需求，又要降低成本，而且强调创新要与效用、价格和成本融合一体，才能真正实现“蓝海战略”。

二、区分“公司总体战略”和“经营战略”

企业战略是一个体系，伊戈尔·安索夫(H.Igor Ansoff，1965)的战略定义提出以后，把战略分为“公司总体战略”和“经营战略”两大类型。“公司总体战略”主要界定使命、愿景、发展方向、发展路径、发展步骤及执行计划等，主要揭示如何分配企业资源，如何保证各单元之间保持协同，保持企业持续增长。公司总体战略比较适合于集团公司层面，主要解决企业的发展问题，属于企业发展导向的战略。而“经营战略”(Operations Strategy)是企业为求得生存和发展的总体性谋划，主体是竞争战略(Competitive Strategy)，主要解决如何参与市场竞争的问题。经营战略主要界定相对于竞争对手，如何做好营销和创新等竞争性工作，如何建立自己的利基市场，如何通过市场、产品、服务等的合理安排，为客户创造额外的、有别于竞争对手的价值。经营战略主要适用于直接面对市场的单个业务单元，主要解决企业参与竞争的方式和方法问题，属于顾客价值导向的战略规划。制定“经营战略”时要充分考虑自身特点，选择合适的竞争战略。有些企业提供的是直接消费品或直接服务，直接面对消费者，如保险公司，这时候最需要关注的是消费者的认知价值，考虑能为目标客户提供哪些价值，如何提供等。有些企业提供的是工业品或者下游客户的原材料，面对的客户是企业，而且该企业可能也不是终端消费者，这时，最需要关注的是目标市场，通过细分市场选择目标市场和目标客户。“公司总体战略”和“经营战略”都是企业战略的组成部分，可以单独使用，也可以结合使用，在制定战略过程中，要充分考虑各个企业的特征和具体情况，选择合适的战略框架。

三、竞争战略、顾客认知价值曲线与企业价值链

经营战略主要表现为竞争战略，竞争战略主要解决企业如何参与市场竞争的问题。竞争战略主要界定如何通过市场、产品、服务等的合理安排，为客户创造额外的、有别于竞争对手的价值。战略规划的起点是市场需求，企业要明确客户的认知价值曲线，通过大量调研进行市场细分，选择目标市场和目标客户。针对目标市场和目标客户，分析企业能提供什么样的价值，企业的产品和服务特征能否满足客户的认知价值。进一步明确，企业需要什么样的资源才能满足客户的认知价值，需要在哪些领域进行资源的补充。这里需要强调，产品定位和产品导向是两个概念，绝大多数情况下是市场导向的，而不是产品导向的，需要企业的产品适应市场的需求。但也有例外，如果企业具有强大的创新能力和市场引领能力，开发出来的产品也可以创造需求，比如苹果公司的产品系列以全新的产品和理念，创造并引领了市场的需求。正如营销大师菲利普·科特勒所言，优秀的企业满足需求，伟大的企业创造市场。(www.daowen.com)

通过市场调研和经验研究，分析影响顾客价值的关键因素。在此基础上，分析企业的优势和劣势，研究企业究竟能为客户带来怎样的价值，企业要满足客户的哪些认知价值要素，这个选择的过程是战略定位过程。影响顾客价值的因素可能很多，相对于主要竞争对手，企业选择2—3个顾客认知的价值因素，在这几个方面成为独特的客户价值提供者，以此作为本企业战略定位的依据。可以用价值曲线图直观表示(见图4-1)。根据客户认知的以及企业选择的价值因素，进行市场细分，选择目标市场和目标客户，进行战略定位。首先，考虑能为目标客户提供哪些价值，如何提供价值，提供价值的时机，以满足特定目标市场和目标客户的需求。其次，设计符合客户需求的、能给客户带来价值的产品和服务，满足客户的认知价值。在此基础上，建立有效的运营系统和管理系统，通过人力资源开发和激励，保证运营的有效性和管理高效性。再次，更高层面建立企业文化，关注价值观和传统习惯，指导企业的发展。

图4-1 客户价值曲线

在此基础上，建立企业自身的企业价值链。可以借鉴波特的一般价值链，揭示战略上相互关联的活动，包括五项基本活动和四项支持性活动。企业价值链中，从采购物流、生产运营、销售物流、营销与销售和售后服务五项基本活动，到公司基础设施、人力资源开发、技术开发和采购四项支持性活动，保障企业价值链的有效运行。企业的竞争力往往不是来源于某个点，而是来源于整个供应链系统。采购物流、生产运营、销售物流、营销与销售、售后服务能否有效协同，保持步调一致，决定着企业的竞争优势。供应链的协同性源于各个环节目标的匹配性，为了实现目标的匹配性，关键在于识别各环节的短板，及时弥补欠缺的环节，保持供应链的各环节目标的匹配性。在企业供应链中，营销是龙头，目标的设定从营销开始。首先，确定潜在客户数量和销售收入的目标，在此基础上，确定目标客户数量和销售收入的目标;然后，确定成交客户的数量和销售收入目标。为了提高销售收入目标，尽可能提高潜在客户转化为目标客户的比率，进一步，提高目标客户转化为成交客户的比率。在价值链流程上，根据销售目标制定采购目标和生产目标。采购目标和生产目标的制定要充分考虑存货因素，采购和生产往往伴随着原材料存货和产品存货的增加。所以，应该合理安排采购计划和生产计划，既保证有效产出，又避免造成较大库存，还要设法降低运营成本。企业的价值链应该是量身定做的价值链，要结合客户的认知价值曲线和企业自身特点，设计高效运转的价值链，保证企业价值链与客户的认知价值保持一致性，使企业在这个过程中获取竞争优势。战略的作用主要体现在如何促进价值链的活动相互配合和增强。波特提出的企业价值链如图4-2所示。

图4-2 波特提出的企业价值链